Management & Controlling
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Innovative Geschäftsmodelle von FLATRATE bis FROM PUSH-TO-PULL

Geschäftsmodelle

Auch heute stelle ich wieder fünf innovative Geschäftsmodelle vor, denn laut eine Studie der Uni St. Gallen basieren über 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen auf Rekombinationen von 55 Geschäftsmodellmustern.

Da mir die in der Studie genannten 55 innovativen Geschäftsmodelle bzw. ihre Namen erst einmal nichts sagten, habe ich Google angeschmissen und das Buch gekauft. Und da es anderen vielleicht ebenso geht wie mir, teile ich mein neues Wissen in meinem Unternehmerhandbuch.

Heute: Innovative Geschäftsmodelle von FLATRATE bis FROM PUSH-TO-PULL

Ein Geschäftsmodell ist darüber definiert, wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie man es herstellt und wie man einen Ertrag realisiert. Kurz gesagt, das Wer-Was-Wie-Wert? definiert ein Geschäftsmodell, wobei die ersten beiden „W“ die externe Dimension eines Geschäftsmodells adressieren und die letzten beiden „W“ die interne Dimension. (Quelle: Geschäftsmodelle entwickeln*)

Geschäftsmodell Flatrate

Dieses Geschäftsmodell bietet unlimitierten Konsum zum Festpreis.

Der Vorteil für den Kunden ist ganz eindeutig: er muss sich nicht um sein Konsumverhalten kümmern oder sich einschränken und hat außerdem die volle Kostenkontrolle. Diese Sorglosigkeit und gleichzeitige Kontrolle führen beim Nutzer dazu, dass er sich nicht mehr kümmern und keine weiteren Gedanken auf das Produkt verwenden muss. Sehr angenehm.

Für den Unternehmer ist dieses Geschäftsmuster so lange von Vorteil, wie sich Heavy-User und Gering-Nutzer die Waage halten. Kippt das Verhältnis in Richtung „Übernutzung“ des Angebots, muss eine Neukalkulation erfolgen. Daher gibt es in einigen Fällen auch eine Obergrenze des Konsums, was zwar dem echten Gedanken hinter der Flatrate widerspricht, aber letztlich die einzige Möglichkeit darstellt, das Angebot wirtschaftlich aufrechterhalten zu können.

Begonnen hat der Flatrate Gedanke bei der Eisenbahn (SBB-Jahresticket 1898) und in „All-you-can-eat“-Restaurants (Buckaroo Buffet 1946). Heute kennen wir es auch von All-Inclusive-Urlauben oder den beliebten Telefon-Flatrates.

Beispiele: SBB, Buckaroo Buffet, Robinson Club, Netflix, Telekommunikationsanbieter wie Telekom, Vodafone, ePlus oder O2

Geschäftsmodell Fractionalized Ownership

Dieses Geschäftsmodell führt zu effizientem Nutzen durch Teileigentum.

Der Kunde kauft also nicht ein ganzes Produkt, sondern nur einen Teil davon. So kann er sich Dinge und Dienstleistungen leisten, für die er nicht bereit oder in der Lage ist den vollen Preis zu bezahlen.

Der Unternehmer fungiert als eine Art Verwalter des gemeinschaftlichen Eigentums der Käufergemeinschaft. Er erreicht durch den geringeren Preis für das Teileigentum eine deutliche größere Kundschaft als sonst.

Dieses Geschäftsmodell findet zumeist bei teureren Produkten oder Dienstleistung Anwendung. Autos (Carsharing), Ferienwohnungen (Timesharing-Konzepte) oder auch Flugzeuganteile sind bekannte Fälle von Fractionalized Ownership.

Beispiele: Hapimag, Netjets, Car2Go, DriveNow, HomeBuy

Geschäftsmodell Franchising

Bei diesem Geschäftsmodell geht es um die kommerzielle Nutzung eines Geschäftskonzepts des Franchise-Gebers durch die Franchise-Nehmer.

Üblicherweise sind Markenname, Produkte, und Corporate Identity Teil des Franchise-Vertrags. Hinzu kommen meist übergreifende Werbekampagnen und Marketingtools, sowie Schulungen und Unterstützung in der Unternehmensführung.

Der Vorteil für den Franchise-Geber liegt in der raschen Verbreitung seines Geschäftskonzepts, ohne selbst das volle unternehmerische Risiko tragen und die Ressourcen bereitstellen zu müssen. Dies wird durch die Franchise-Nehmer übernommen.

Die Franchise-Nehmer agieren als selbständige Unternehmer. Sie profitieren von der fertigen Geschäftsidee und der Unterstützung in vielen Bereichen durch den Franchise-Geber. So kann man ein bereits erprobtes Konzept einfach übernehmen und muss nicht mühselig alle (auch schlechten) Erfahrungen selbst machen. Die reduziert das unternehmerische Risiko deutlich.

Einer der Pioniere dieses Geschäftsmodells ist sicherlich McDonald’s, die weltweit größte Restaurantkette ist mittlerweile aus keiner Stadt mehr wegzudenken.




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Beispiele: Singer Sewing Machine, McDonald’s, Marriott International, Starbucks, Subway, Fressnapf, McFit, BackWerk, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Burger King

Geschäftsmodell Freemium

Bei diesem Geschäftsmodell gibt es eine freie Basis- und eine kostenpflichtige Premiumversion der Dienstleistung oder des Produkts.

So kann der Kunde zunächst in kostenlos mit der Basisversion testen, ob ihm Produkt oder Dienstleistung zusagen. Der Unternehmer hofft natürlich, dass die Kundenzufriedenheit zum Kauf der Premiumversion führt. Klar, oder?

Die Gefahr besteht darin, dass zu viele Nutzer mit der Basisversion zufrieden sind und sich nicht genügend Premium-Kunden finden. Üblicherweise liegt das Verhältnis von Basis- zu Premium-Nutzern bei rund 1%. Dieses Geschäftsmodell funktioniert daher nur bei Produkten oder Dienstleistungen, bei denen die Basisversion kaum oder gar keine Kosten verursacht. Daher ist es kaum verwunderlich, dass dieses Geschäftsmodell vor allem bei Anbietern digitaler Leistungen genutzt wird (Stichwort: Digitalization).

Beispiele: Hotmail, SurveyMonkey, LinkedIn, Xing, Skype, Spotify, Dropbox

Geschäftsmodell From Push-to-Pull

Dieses Geschäftsmodell nutzt den Kundensog als Zentrum der Wertschöpfungsgestaltung.

Was heißt das?

Bei diesem Geschäftsmodell wird der Gedanke „Der Kunde ist König“ ins Zentrum aller Überlegungen gestellt. Egal ob Forschung, Produktentwicklung oder Geschäftsprozesse, stets steht der Kunde im Mittelpunkt. Das führt z.B. dazu, dass nicht mehr auf Lager produziert wird, sondern nur noch das, was der Kunde wirklich nachfragt.

Ein Klassiker der Pull-Strategien ist das Produktionssystem von Toyota (TPS). Entwickelt, um einer Verschwendung von Rohstoffen vorzubeugen, wird nur produziert, was auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird. Das heißt der Kundenauftrag bzw. die Bestellung eines Fahrzeuges zieht alle Fertigungsschritte nach sich.

Auch die Modekette Zara nutzt eine Pull-Strategie. Indem sie schnell und flexibel auf aktuelle Modetrends reagiert, nutzt sie das aktuell geweckte Interesse der Kunden an bestimmten Kleidungsstücken, um ihre Produkte optimal den Kundenwünschen anzupassen. So gelang es Zara die konkurrierende Bekleidungskette H&M als umsatzstärkstes Unternehmen dieser Branche hinter sich zu lassen.

Beispiele: Toyota, Zara, Dell, Geberit

Alle 55 Geschäftsmodelle im Überblick

Add-On Affiliation Aikido Auction Barter Cash Machine Cross Selling Crowdfunding Crowdsourcing Customer Loyalty Digitalization Direct Selling E-Commerce Experience Selling Flatrate Fractionalized Ownership Franchising Freemium From Push-to-Pull Guaranteed Availability Hidden Revenue Ingredient Branding Integrator Layer Player Leverage Customer Data License Lock-In Long Tail Make more of it Mass Customization No Frills Open Business Model Open Source Orchestrator Pay per Use Pay what you want Peer-to-Peer Performance-based Contracting Razor and Blade Rent instead of Buy Revenue Sharing Reverse Engineering Reverse Innovation Robin Hood Self-Service Shop-in-Shop Solution Provider Subscription Supermarket Target the Poor Trash-to-Cash Two-sided-Market Ultimate Luxury User designed White Label

Mehr Informationen zum Thema Geschäftsmodell

Die ganze Studie

Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator (*Amazon Partner Link)

Geschäftsmodelle entwickeln*

Titel: Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator*

Gebundene Ausgabe: 320 Seiten
Verlag: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG (6. Juni 2013)
Sprache: Deutsch
ISBN-10: 3446435670
ISBN-13: 978-3446435674
Preis: 39,90 EUR

Leseprobe: http://bilder.buecher.de/zusatz/36/36861/36861454_lese_1.pdf

Beispiele bekannter Geschäftsmodelle

http://articles.bplans.co.uk/starting-a-business/examples-of-well-known-business-models/1040

Foto: vladimir salman / shutterstock.com

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