Gastbeitrag von Prof. Dr. Daniela Voigt
Fachkräftemangel, steigender Veränderungsdruck und neue Erwartungen an Führung verändern die Zusammenarbeit in Unternehmen spürbar. Gleichzeitig rückt eine Frage stärker in den Mittelpunkt: Was passiert, wenn nicht einzelne schwierige Menschen das Problem sind, sondern Strukturen, die destruktives Verhalten ermöglichen? Prof. Dr. Daniela Voigt widmet sich in ihrem Buch „Toxische Unternehmenskultur*“ genau dieser Frage, praxisnah, klar und mit einem besonderen Blick auf die oft unsichtbaren Regeln, nach denen Unternehmen tatsächlich funktionieren.
Statt den nächsten toxischen Chef oder schwierigen Kollegen zu suchen, zeigt das Buch, wie problematisches Verhalten durch Macht, Anpassung und Schweigen zum Teil einer Unternehmenskultur werden kann. Und vor allem, was Unternehmen dagegen tun können: toxische High Performer nicht länger schützen, Widerspruch ermöglichen, psychologische Sicherheit stärken und Strukturen schaffen, in denen gesunde Zusammenarbeit tatsächlich gelebt werden kann.
Wann wird eine Unternehmenskultur toxisch?
Menschen beobachten sehr genau, welches Verhalten in einem Unternehmen funktioniert. Sie lernen, wem sie widersprechen dürfen, welche Fehler sie besser verschweigen und bei wem Vorsicht angebracht ist. Irgendwann braucht es dafür keine Anweisung mehr. Die Regeln sind längst verstanden.
Nicht jeder schwierige Vorgesetze oder Kollege macht ein Unternehmen toxisch. Auch Konflikte, Leistungsdruck oder unpopuläre Entscheidungen gehören zum Arbeitsleben. Toxisch wird es dort, wo destruktives Verhalten nicht mehr die Ausnahme ist, sondern zum System gehört.
Wenn Menschen regelmäßig abgewertet werden. Wenn Informationen als Machtmittel dienen. Wenn Kritik zwar offiziell erwünscht ist, praktisch aber Folgen hat. Wenn manche alles dürfen, weil ihre Zahlen stimmen. Wenn Beschäftigte irgendwann mehr Energie darauf verwenden, Personen einzuschätzen, als Probleme zu lösen. Dann lohnt sich ein genauerer Blick.
Eine toxische Unternehmenskultur erkennt man häufig nicht daran, was passiert. Sondern daran, was danach passiert.
- Hat Grenzüberschreitung Konsequenzen?
- Wird eine Beschwerde ernst genommen?
- Darf jemand dem Geschäftsführer widersprechen?
- Oder lernt das Unternehmen gerade: Lieber den Mund halten?
Der toxische High Performer ist der wahre Kulturtest
Nehmen wir einen Vertriebsleiter. Seine Zahlen sind hervorragend, die wichtigsten Kunden mögen ihn und seit Jahren übertrifft er seine Ziele. Gleichzeitig demütigt er Mitarbeiter, hält Informationen zurück, spielt Kollegen gegeneinander aus und reagiert auf Kritik ausgesprochen dünnhäutig. Alle wissen es. Und nun?
Bekommt er ein Kommunikationstraining und anschließend den nächsten Bonus, ist die Botschaft ziemlich eindeutig:
Solange die Zahlen stimmen, geht das schon.
Genau solche Situationen prägen Kultur. Beschäftigte schauen sehr genau darauf, wer befördert wird, wer geschützt wird, wessen Verhalten Konsequenzen hat und wer sich Dinge erlauben darf, die bei anderen längst sanktioniert würden. Der toxische High Performer ist einer der härtesten Tests für eine Unternehmenskultur. Kultur zeigt sich nicht darin, was auf der Website steht. Kultur zeigt sich darin, wer Karriere macht.
Wenn Schweigen plötzlich vernünftig wird
Unternehmen wünschen sich Mitarbeiter, die mitdenken. Die Verantwortung übernehmen, Fehler frühzeitig ansprechen, Ideen einbringen und auch einmal sagen: „Ich glaube, das funktioniert so nicht.“ Nur muss man sich das auch leisten können.
Wer mehrfach erlebt hat, dass Einwände abgewertet werden, stellt irgendwann keine Fragen mehr. Wer nach einer kritischen Wortmeldung beim nächsten Projekt übergangen wird, wird vorsichtiger. Und wer beobachtet, dass Beschwerden gegen mächtige Personen folgenlos bleiben, versteht die Spielregeln. Dafür braucht es keine Dienstanweisung. Schweigen kann in solchen Unternehmen die vernünftigere Strategie sein.
Das wird spätestens dann zum Problem, wenn nicht nur Meinungen zurückgehalten werden, sondern Fehler, Risiken und schlechte Nachrichten. Die Geschäftsführung erfährt dann immer noch, was im Unternehmen passiert. Nur später.
Die gefährlichsten Regeln stehen nirgendwo
Jedes Unternehmen hat offizielle Regeln. Sie stehen in Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Compliance Richtlinien und auf der Website. Und dann gibt es die anderen.
- Wem darf ich widersprechen?
- Welche Fehler darf ich zugeben?
- Wer bekommt wichtige Informationen zuerst?
- Bei wem sollte ich vorsichtig sein?
- Wer wird geschützt?
- Und wem überbringt man besser keine schlechte Nachricht?
Diese Regeln stehen nirgendwo. Trotzdem kennen sie irgendwann fast alle. Ein Unternehmen kann „Offenheit“ als Wert definieren. Wenn Beschäftigte gelernt haben, dass Widerspruch ihrer Karriere schadet, lautet die tatsächliche Regel: Sei offen. Aber bitte nicht zu offen.
Machen Sie den 60 Sekunden Kulturtest
Probieren Sie bei Ihrem nächsten wichtigen Meeting etwas aus. Stellen Sie eine Idee vor, von der alle wissen, dass sie Ihnen wichtig ist. Dann fragen Sie: „Wer hält das für eine schlechte Idee?“ Und schauen Sie, was passiert. Kommt Widerspruch? Schauen die Menschen erst einmal aufeinander? Sprechen wieder dieselben zwei Personen? Beginnt die eigentliche Diskussion später auf dem Flur? Oder passiert einfach nichts?
Natürlich ist ein Meeting noch keine Kulturanalyse. Interessant ist trotzdem, was Sie erleben. Noch aufschlussreicher ist eine zweite Frage: Was ist in Ihrem Unternehmen bisher mit Menschen passiert, die deutlich widersprochen haben? Die Antwort darauf verrät häufig mehr als das Leitbild.
Sechs Warnsignale, bei denen Sie genauer hinschauen sollten
- Für manche gelten andere Regeln.
Status, Leistung oder gute Beziehungen schützen vor Konsequenzen. - Kritik wandert auf den Flur.
Im Meeting sind sich erstaunlich viele einig. Danach nicht mehr. - Schlechte Nachrichten brauchen lange bis nach oben.
Probleme werden weichgespült, zurückgehalten oder erst gemeldet, wenn sie nicht mehr zu übersehen sind. - Mitarbeiter betreiben Personenmanagement.
Die Frage lautet nicht mehr: „Was ist fachlich richtig?“, sondern: „Wie wird Person X darauf reagieren?“ - High Performer bekommen einen Freifahrtschein.
Wer genug Umsatz macht, darf sich Dinge erlauben, die bei anderen längst Konsequenzen hätten. - Alle dürfen mitreden, aber nichts verändert sich.
Mitarbeiterbefragung, Workshop, Feedbackrunde, nächste Mitarbeiterbefragung. Irgendwann merkt jeder, ob Beteiligung wirklich erwünscht ist oder nur gut aussehen soll.
Was Unternehmen konkret tun können
Eine toxische Unternehmenskultur verschwindet nicht durch einen Obstkorb, einen Resilienzworkshop oder drei neue Unternehmenswerte. Verändert werden müssen die Regeln, nach denen das Unternehmen tatsächlich funktioniert.
Widerspruch ausdrücklich erlauben
Kritik sollte nicht davon abhängen, wer gerade mutig genug ist. Eine einfache Methode ist der Advocatus Diaboli. Bei wichtigen Entscheidungen bekommt eine Person ausdrücklich die Aufgabe, dagegenzuhalten: Was übersehen wir? Wo liegen Risiken? Was spricht gegen die favorisierte Lösung? So wird Widerspruch zur Aufgabe und nicht zum persönlichen Angriff.
Nicht nur fragen, was jemand leistet
Ein Mitarbeiter, der hervorragende Zahlen liefert und gleichzeitig ein Team nach dem anderen verschleißt, ist kein High Performer. Zumindest nicht, wenn man vollständig rechnet. Fluktuation, Krankheit, Konflikte, verlorenes Wissen und Mitarbeiter, die irgendwann nur noch Dienst nach Vorschrift machen, tauchen selten in seiner persönlichen Erfolgsbilanz auf. Vielleicht sollten sie es.
Beschwerdewege dort testen, wo es wehtut
Fast jedes größere Unternehmen hat inzwischen Beschwerdewege. Funktionieren diese auch, wenn die Beschwerde den erfolgreichen Vertriebschef betrifft? Ein Mitglied der Geschäftsführung? Jemanden, der seit 20 Jahren im Unternehmen ist und „schon immer so war“? Genau dort zeigt sich, wie ernst ein Unternehmen seine eigenen Regeln nimmt.
Psychologische Sicherheit nicht mit Nettigkeit verwechseln
In einem psychologisch sicheren Team dürfen Menschen Fragen stellen, Zweifel äußern, Fehler eingestehen und widersprechen. Das heißt nicht, dass alle nett zueinander sein müssen. Es darf gestritten werden. Spannend ist vielmehr, was danach zählt: das bessere Argument oder die höhere Position? Wenn niemand dem Chef sagt, dass seine Lieblingsidee gerade gegen die Wand fährt, fehlt dem Unternehmen keine Kommunikationsschulung. Ihm fehlt eine wichtige Information.
Und wie toxisch ist Ihr Unternehmen?
Schwierige, dominante und destruktive Menschen wird es in Unternehmen immer geben. Die entscheidende Frage ist, ob ihr Verhalten funktioniert. Fragen Sie einmal einen Mitarbeiter, der seit sechs Monaten bei Ihnen arbeitet: „Was muss man hier wissen, um gut durchzukommen?“ Wem sollte man besser nicht widersprechen? Welche Fehler darf man machen? Mit wem sollte man sich gut stellen? Wer wird geschützt? Wann hält man besser den Mund? Das sind die Regeln, die kein Onboarding vermittelt. Und genau diese Regeln sind Ihre Unternehmenskultur.
Die Autorin
Prof. Dr. Daniela Voigt ist Beraterin, Bestseller-Autorin und Speakerin. Sie beschäftigt sich mit toxischen Dynamiken in Organisationen, Führung und psychologischer Sicherheit. In ihrer Arbeit verbindet sie wissenschaftliche Erkenntnisse mit der Frage, was diese ganz konkret für Unternehmen, Führungskräfte und Beschäftigte bedeuten.
Nach ihren Büchern zu toxischen Menschen und Narzissmus richtet sie in „Toxische Unternehmenskultur“ den Blick bewusst auf die nächste Ebene: weg von der Frage, wer der toxische Mensch ist, hin zu der Frage, warum bestimmte Verhaltensweisen in einem Unternehmen überhaupt funktionieren können.
Das Buch
Warum schweigen Mitarbeiter, obwohl sie Probleme längst erkannt haben? Warum können toxische High Performer jahrelang erfolgreich sein? Warum verändern einzelne Coachings häufig wenig, wenn die Strukturen gleichbleiben? Und woran lässt sich erkennen, dass aus einzelnen problematischen Verhaltensweisen längst eine toxische Kultur geworden ist?
Das Buch zeigt, wie destruktive Dynamiken entstehen, warum Menschen sich ihnen anpassen und welche Rolle Führung, Macht, Teams und psychologische Sicherheit dabei spielen.
Im Mittelpunkt steht aber vor allem die Frage: Wie lässt sich eine toxische Unternehmenskultur konkret verändern?
20 Schritte zeigen, wo Unternehmen ansetzen können – von der Früherkennung toxischer Muster über den Umgang mit Macht und High Performern bis hin zu einer Kultur, in der Widerspruch möglich ist, ohne zum persönlichen Risiko zu werden.
Denn am Ende ist die wichtigste Frage nicht, ob es in einem Unternehmen schwierige Menschen gibt, sondern was das Unternehmen ihnen erlaubt.
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