Gastbeitrag von Dr. Danilo Zatta

In diesem Artikel zeigen wir, wie innovative Preismodelle zu einer neuen Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden können. Das Modell Pay-per-Use – etwa pro Waschgang oder pro Meile – dient dabei als Ausgangspunkt für eine vertiefte Betrachtung des Themas.

Mehrere Fallbeispiele veranschaulichen, wie Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und Regionen dieses Modell erfolgreich eingesetzt und sich dadurch Wettbewerbsvorteile verschafft haben.

„Preis und Nutzung in Einklang zu bringen“ ist das Wesen von Pay-per-Use.

Für Selbständige und Unternehmer stellt sich dabei eine konkrete Frage: Lässt sich das eigene Angebot so strukturieren, dass Kunden nur für das bezahlen, was sie tatsächlich nutzen – und öffnet das neue Kundensegmente? Die folgenden Beispiele zeigen, wie Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen genau das umgesetzt haben.

Ist ein Pay-per-Use-Modell einmal etabliert, liefert es klare Einblicke darin, wie Kunden Produkte oder Dienstleistungen tatsächlich nutzen. Das schafft etwa ein tieferes Verständnis dafür, wie sich zusätzlicher Mehrwert schaffen, Angebote für eine breitere Kundenbasis verbessern und neue Wachstumsplattformen aufbauen lassen.

All dies ermöglicht präzisere Prognosen, eine bessere Wertabschöpfung und in manchen Fällen auch Anpassungen in der Produktentwicklung, um die Nachfrage gezielter zu bedienen.

Obwohl nutzungsabhängige Preismodelle nicht neu sind und bereits in vielen Branchen eingesetzt werden (siehe Tabelle 1), waren die Kosten für Sensorik und Technologie, die für Pay-per-Use in kleineren oder dynamischeren Einheiten nötig sind, lange Zeit zu hoch.

Tabelle 1 Ausgewählte Unternehmen, die Pay-per-Use eingeführt haben

Mit dem Fortschritt in den Bereichen Digitalisierung, Big Data und künstliche Intelligenz ist es möglich geworden, Kunden bedarfsgerecht zu bedienen.

Technologischer Fortschritt, Hochgeschwindigkeitsinternet, sinkende Mikrochip-Preise und der Ausbau von Cloud-Kapazitäten machen solche Angebote wirtschaftlich tragfähig – ebenso wie ihre Überwachung und Abrechnung im B2C- wie im B2B-Bereich.

All diese Entwicklungen haben einen entscheidenden Treiber für die Verbreitung von Pay-per-Use-Modellen gestärkt: die Möglichkeit, latente Nachfrage zu erschließen, indem die Einstiegskosten physischer Vermögenswerte für Kunden mit geringer Nutzungsintensität gesenkt werden.

Dies löst eine Marktexpansion aus: Neue Kundensegmente, die bei einem traditionellen Preismodell weder die Möglichkeit noch die Absicht gehabt hätten, das Produkt zu kaufen, können es sich nun leisten, es zu nutzen.

Und das ist noch nicht alles.

Zusammen mit kürzeren Produktlebenszyklen führt dieses Phänomen zu einer zusätzlichen Nachfrage nach flexiblen, skalierbaren und risikoarmen Alternativen zum klassischen Eigentumsmodell.

Eine konsequente Ausrichtung des Preises an der tatsächlichen Nutzung kann die Marktstrukturen und Go-to-Market-Strategien eines Unternehmens grundlegend verändern. Bestehende wie potenzielle Kunden überdenken dann, wie, wo und wann ein Produkt eingesetzt wird. Wenn Produkte auf Abruf, in kleinen Einheiten und ohne hohe Anfangsinvestitionen verfügbar sind, wächst die Zahl möglicher Käufer deutlich.

Um die latente Marktnachfrage zu erschließen, haben Unternehmen weltweit zunehmend nutzungsbasierte Modelle eingeführt: pro Waschgang, pro Fahrt, pro gereinigtem Quadratmeter, pro Training, pro Verarbeitungskapazität oder pro Meile – all das zeigt, welches Potenzial On-Demand-Pricing bietet.

Schauen wir uns einige Anwendungen dieser Art der Monetarisierung genauer an.

Bezahlung pro gereinigtem Quadratmeter

Facility-Management-Betreiber im Allgemeinen und Reinigungsunternehmen im Besonderen arbeiten traditionell mit Festpreisen.

So können sie Reinigungsleistungen etwa zu einem festen Preis pro Objekt anbieten: Alle Flächen werden in einem festgelegten Zeitraum regelmäßig gereinigt – mehr nicht.

Doch auch in diesem Sektor haben neue Preismodelle Einzug gehalten: zum Beispiel ein System, bei dem pro gereinigtem Quadratmeter bezahlt wird.

Damit verändern Facility-Management-Unternehmen ihre Erlösmodelle grundlegend. Neue Technologien machen das Facility Management effizienter. Warum sollte ein ungenutztes Büro gereinigt werden? Sensoren können anzeigen, welche Büros genutzt wurden und welche nicht. Auch Geräte und Reinigungsmittel lassen sich direkt in den Preis pro gereinigtem Quadratmeter einrechnen, was die Arbeit des Reinigungspersonals zusätzlich erleichtert. So werden nur die Flächen gereinigt, die tatsächlich genutzt wurden – abgerechnet wird pro gereinigtem Quadratmeter. Das beschleunigt und optimiert den gesamten Reinigungsprozess.

Kärcher, ein deutsches Familienunternehmen, ist mit 100 Tochtergesellschaften in 60 Ländern zum Weltmarktführer in der Reinigungstechnologie geworden. Diesen Trend bezeichnet das Unternehmen auch als „Cleaning on Demand“.

Bezahlung pro Trainingseinheit

Jedes Mal, wenn wir uns in einem Fitnessstudio anmelden, denken wir optimistisch: „Dieses Mal trainiere ich jeden Tag.“ Und wie so oft überschätzen wir uns. Dann folgt in der Woche vor dem Start ein kleiner Kaufrausch: die komplette Ausrüstung wie für Olympiasportler, natürlich inklusive der schicken weißen Hose, des professionellen T-Shirts und sogar elastischer Bandagen gegen Muskelzerrungen. Dann kommt etwas dazwischen – ein Meeting, ein Abendessen: „Okay, nur heute lasse ich es ausfallen.“ Beim nächsten Mal kommt noch ein Aperitif dazu: „Mist!“ Und schon fällt auch die Nachholrunde aus.

Keine Extras, wenig Durchhaltevermögen – und schon sind die guten Vorsätze vom flachen Bauch und den perfekten Bauchmuskeln dahin. Genau hier setzt das Modell „Pay per Exercise“ oder „Gym-as-you-go“. an. Diese Zahlungsform basiert nicht auf einem Monatsabo, sondern auf der tatsächlichen Nutzung.

Erst der technologische Fortschritt hat dieses Preismodell möglich gemacht. So funktioniert es:

Near Field Communication, eine Kombination von Kommunikationsprotokollen für zwei elektronische Geräte – etwa ein Smartphone und ein Fitnessgerät –, ermöglicht es Abonnenten, sich direkt an den Geräten einzuchecken, die sie für ihr Training nutzen.

Dem Sportler werden dann die Zeiten berechnet, in denen er das Gerät nutzt.

Es fallen keine Gebühren für Abonnement oder Mitgliedschaft an, und die Teilnehmer können jederzeit beginnen oder aufhören.

Heute sind immer mehr Geräte mit einer Form integrierter Kurzstreckenkommunikation ausgestattet, sodass etwa Fitnessstudio-Mitglieder ihren eigenen Trainingsplan verfolgen können. Damit ist die Zeit reif für die Anwendung dieses Preistyps.

Einerseits eröffnet dieses Modell eine attraktive Option für Menschen, die nur selten trainieren und deshalb weniger Geld verschwenden möchten. Andererseits gelingt es Fitnessstudios damit, eine lockerere Kundengruppe anzusprechen, die gegenüber einem vergleichsweise hohen Preis weniger empfindlich ist.

Auf diese Weise können Fitnessstudios die Nachfrage nach bestimmten Geräten auch durch Surge Pricing steuern: Menschen, die sofortigen Zugang möchten, weil sie keine Zeit zum Warten haben, sind bereit, für die Nutzung genau dieser Maschine mehr zu bezahlen.

Bezahlung nach Verarbeitungskapazität

Indem die Preisgestaltung von Produkten und/oder Dienstleistungen an ihre Nutzung angepasst wird, werden verschiedene Anforderungen der Kunden erfüllt – sei es in Bezug auf Flexibilität oder auf starkes Wachstum, das es notwendig macht, Unternehmensrichtlinien an die Aufs und Abs des Marktes oder andere unvorhersehbare Faktoren anzupassen.

Die negativen Auswirkungen dieser Unsicherheiten, die sich seit Beginn der Finanzkrise 2007 stark verschärft haben, zu begrenzen, wäre für Kunden kaum finanzierbar gewesen, wenn sie die nötige Infrastruktur selbst hätten kaufen müssen.

Das Gaia-Programm der Europäischen Weltraumorganisation ist ein gutes Beispiel dafür.

Diese Initiative entstand mit dem ehrgeizigen Ziel, die größte und präziseste 3D-Karte der Galaxie zu erstellen.

Voraussetzung für dieses lobenswerte Vorhaben war die Verarbeitung von Satellitenbeobachtungen von mehr als einer Milliarde Sternen. Die Investition, die nötig gewesen wäre, um intern ausreichende Kapazitäten für diese Art der Datenverarbeitung aufzubauen, wurde auf über 1,8 Millionen US-Dollar geschätzt. Dennoch benötigte die Agentur diese spezielle Kapazität nur zwei Wochen alle sechs Monate.

Um diese gewaltigen Datenmengen zu bewältigen, entschied sich die Europäische Weltraumorganisation dafür, Amazon Web Services für die Verarbeitung von sechs Jahren Forschungsarbeit und der Beobachtung von rund einer Milliarde Sternen zu bezahlen – und gab damit weniger als die Hälfte der ursprünglich veranschlagten Summe aus.

Mithilfe eines Pay-per-Use-Modells werden Produkte, die ursprünglich als unverzichtbare Infrastrukturinvestitionen gedacht waren, in Dienstleistungen überführt.

Dasselbe gilt für Amazon Web Services, bekannt als AWS, das Cloud-Computing-Dienste auf Abruf für Privatpersonen, Unternehmen und öffentliche Institutionen anbietet und nach den übertragenen Gigabyte abrechnet.

Bezahlung pro Kilometer

Die Ausrichtung des Preises an der Nutzung schafft Vorteile für Kunden, die ein Produkt selten oder unvorhersehbar verwenden.

Diese Tatsache haben Versicherungsunternehmen erkannt. Dank des technologischen Fortschritts sind die Kosten für die Entwicklung kleiner drahtloser Geräte, die durch Anschluss an den Diagnose Port eines Autos die gefahrenen Kilometer überwachen können, vernachlässigbar geworden. Deshalb bieten Unternehmen wie MetroMile ihren Kunden Autoversicherungen auf Kilometerbasis an. So wird es für Gelegenheitsfahrer wirtschaftlich attraktiv, einen umfassenden Versicherungsschutz genau für die Zeit zu erhalten, in der sie das Fahrzeug nutzen. MetroMile selbst beziffert die durchschnittliche Ersparnis auf 47 % – eine Eigenangabe des Anbieters, die unabhängig nicht verifiziert ist.

Es ist festzuhalten, dass On-Demand-Preismodelle im Allgemeinen immer informiertere Entscheidungen ermöglichen, sodass Kunden ein Produkt testen und sich ein Bild von seiner Nutzung machen können – und das ohne hohe Anfangsausgaben.

Ein weiteres Beispiel für kilometerbasierte Bezahlung liefert Michelin, ein führender Reifenhersteller. Nachdem das Unternehmen innovative Reifen für Nutzfahrzeuge entwickelt hatte, die laut eigener Aussage 25 % länger halten als Konkurrenzprodukte, wurde schnell klar, dass sich ein Preisaufschlag von 25 % nicht ohne Weiteres in der Preisliste durchsetzen ließ. Deshalb riet die Vertriebsabteilung davon ab, sich mit einer rein prozentualen Preisübertragung zufriedenzugeben.

Michelin beschloss daher, das Monetarisierungs-Modell neu zu denken: Warum die Leistungsfähigkeit eines Reifens nicht direkt mit seinem Preis verknüpfen? Der Wechsel von einem Preis-pro-Reifen-Modell zu einem Preis-pro-Kilometer-Modell entsprach einer klassischen Pay-per-Use-Logik. Möglich wurde dies durch GPS-Technologie, die direkt mit dem Fahrzeug verbunden ist und es erlaubte, den gesamten Mehrwert der Innovation zu monetarisieren. Je länger der Reifen hielt, desto höher fiel in diesem Fall der Umsatz von Michelin aus.

Im Laufe der Zeit ging Michelin noch weiter: Heute bietet das Unternehmen komplette Lösungen für Firmen in allen Branchen an – mit Modellen pro Kilometer für Kraftfahrzeuge, pro Anzahl von Landungen für Fluggesellschaften und pro transportierte Tonne im Bergbautransport.

Michelin entwickelte sich damit vom reinen Reifenlieferanten zu einem Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen mit einem bedeutenden Angebot in den Bereichen Telematik und Flottenmanagement. Das sorgte für eine starke Kundenbindung.

Power by the Hour

Dass Pay per Use einige große Marktteilnehmer noch immer verunsichert, hängt mit den vergleichsweise hohen Produktkosten, den langen Beschaffungszyklen, der Struktur bestehender und potenzieller Kundengruppen sowie den Umstellungskosten zusammen.

Mitte der 1980er-Jahre führte Rolls Royce, gefolgt von General Electric, im Markt für Strahltriebwerke das Modell „Power by the Hour“ ein.

Bei Power by the Hour zahlten die Kunden – Fluggesellschaften oder Betreiber im Luftverkehr – für die tatsächliche Betriebszeit und Verfügbarkeit der Triebwerke.

Auch wenn man dies heute kaum noch als „neues“ nutzungsbasiertes Modell bezeichnen kann, hatte es damals den großen Verdienst, Preise stärker an der Nutzung als am Verkauf auszurichten.

Power by the Hour stellte tatsächlich keine allzu große Herausforderung dar – die meisten führenden Unternehmen konnten das Modell in ihren jeweiligen Branchen übernehmen. Das lag vor allem an der konzentrierten Kundenbasis in einem Markt, der bis dahin nur unzureichend erschlossen war.

Jede Marktherausforderung ist eine neue Grenze.

Pay-per-Use-Preise wirken vor allem dort revolutionär, wo sich die Kundenbasis stark erweitern lässt. Die Luftfahrtindustrie hingegen wächst aufgrund von Regulierung und hohen Markteintrittsbarrieren deutlich langsamer als andere, größere Branchen mit mehr Akteuren und niedrigeren Hürden.

Ein weiteres Beispiel für zeitbasierte Bezahlung – hier nach Stunden – liefert Zipcar, ein US-amerikanisches Carsharing-Unternehmen: Bezahlt wird auf Grundlage der Gesamtzahl der Stunden, in denen das Auto genutzt wird. Nicht selten zahlen Kunden zusätzlich eine feste Gebühr. Diese Summe ist jedoch in der Regel deutlich niedriger als der Kaufpreis, den ein Kunde für das Fahrzeug zahlen müsste. Im Fall von Zipcar zahlen Kunden eine Jahresgebühr von 60 US-Dollar für den Zugang zur gesamten Flotte – was aufgrund der Wahrnehmung einer großen Auswahl einen klar positiven Effekt hat – und bis zu 8 US-Dollar pro Stunde für die Nutzung des Autos.

Bezahlung pro Kubikmeter Druckluft

Selbst ein 1873 gegründetes Unternehmen, das zu den größten seines Landes zählt und zugleich als Weltmarktführer gilt, kann neue Preisansätze nutzen und seinen Monetarisierungs-Ansatz grundlegend erneuern, um seinen Wettbewerbsvorsprung zu festigen.

Dies ist der Fall des schwedischen Unternehmens Atlas Copco, eines führenden Herstellers von Kompressoren.

Mit seinem Angebot AIRPlan stellt das Unternehmen seinen Kunden im Kern eine einfache Frage: Warum sollte die Ausrüstung nicht bei Atlas Copco verbleiben? Mit AIRPlan wird die benötigte Druckluft bereitgestellt, abgerechnet wird auf Basis der tatsächlich verbrauchten Menge.

In der Darstellung dieses Modells beantwortet Atlas Copco eine indirekte rhetorische Frage:

Worin liegt der Unterschied zum Besitz eigener Kompressoren? Der Kauf einer Druckluftanlage belastet Ihr Anlagevermögen erheblich. Neben den Investitionskosten fallen zahlreiche weitere Aufwendungen an – etwa für Verwaltung, Kapitalbindung, Transport und Installation. Mit AIRPlan müssen keine Vermögenswerte angeschafft werden. Sämtliche Druckluftkosten werden zu Betriebskosten. Und die dadurch freigesetzte Liquidität kann Spielraum für andere Investitionen und neue Geschäftschancen schaffen.

Und so entsteht die Bezahlung auf Basis des Verbrauchs pro Kubikmeter.

Bezahlung nach Gewicht

Im Luftverkehr wird der Preis traditionell pro Person festgelegt, allerdings stets differenziert nach Alter, Status oder ähnlichen Kriterien.

Das polynesische Unternehmen Samoa Air schlug dafür einen völlig anderen Preismaßstab vor.

Die Preise werden nach dem Gewicht des Passagiers festgelegt: Pro Kilogramm wird also ein fixer Preis bezahlt, der je nach Länge der Flugstrecke variiert.

Die Tickets von Samoa Air reichen von 1 bis etwa 4,16 US-Dollar pro Kilogramm. Passagiere bezahlen ihr eigenes Gewicht zusammen mit dem ihres Gepäcks.

So wird beispielsweise für einen Flug von Samoa nach Faleolo etwa 1 US-Dollar pro Kilogramm Körpergewicht berechnet.

Samoa weist weltweit eine der höchsten Quoten übergewichtiger Menschen auf, noch vor den Vereinigten Staaten. Vor diesem Hintergrund erschien dieser Preismaßstab dort naheliegend. Auch wenn manche darin eine diskriminierende Logik sehen mögen, verstand das Unternehmen ihn als konsequente Form nutzerbezogener Preisdifferenzierung.

Chris Langton, CEO von Samoa Air, war der engagierteste Verfechter dieses Preisstandards: „Es gibt keine zusätzlichen Kosten für Übergepäck oder Ähnliches – ein Kilo ist ein Kilo“, und er fügte hinzu: „Je kleiner das Flugzeug, desto weniger Unterschiede im Gewicht zwischen Passagieren können akzeptiert werden; außerdem sind Menschen heute im Allgemeinen größer, breiter und höher gewachsen als vor 50 Jahren.“

Mit dem neuen Preismodell würden einige Familien mit Kindern tatsächlich weniger für ihre Tickets bezahlen.

Die Logik spricht für das System.

Denn der Kostenfaktor ist hier das Gewicht des Passagiers und nicht dessen Alter oder Status.

Denkt man diese Logik weiter, stellt sich eine einfache Frage: Wenn der Gütertransport nach Gewicht berechnet wird, warum sollte das nicht auch für Menschen gelten? Genau diese Frage stellten sich die Manager von Samoa Air.

Wie dem auch sei: Vorerst blieb dieses Preismodell lediglich ein zeitlich begrenztes Experiment, möglicherweise wegen seiner diskriminierenden Implikationen. Unabhängig davon verlangen einige amerikanische Fluggesellschaften heute von stark übergewichtigen Passagieren beim ausgebuchten Flug den Kauf von zwei Tickets.

Pay-per-Use lohnt sich – wenn der Wert klar ist

Pay per Use bezeichnet die nutzungsabhängige Vergütung eines Anbieters für ein Produkt oder eine Dienstleistung entsprechend der tatsächlichen Inanspruchnahme.

Im Unterschied zu Miete oder Leasing, die dem Kunden typischerweise für einen begrenzten Zeitraum umfassende Nutzungsrechte einräumen, koppelt Pay per Use die Zahlung eng an das tatsächliche Nutzungsverhalten. Dadurch wird dieses Modell besonders für Kunden attraktiv, die ein Produkt nur selten verwenden. Zugleich eröffnet es den Zugang zu hochwertigen Ressourcen ohne nennenswerten Kapitalaufwand.

Die Einführung nutzungsabhängiger Preismodelle kann unterschiedliche Gründe haben: den Wunsch nach mehr Flexibilität, die Verbesserung des Cashflows, eine höhere wirtschaftliche Zugänglichkeit, größere Kundenzufriedenheit oder die Vermeidung der Last des Eigentums.

Richtig umgesetzt, können solche Modelle Kaufbarrieren abbauen und den für den Kunden geschaffenen Wert gezielt monetarisieren. Innovative Unternehmen, die nutzungsabhängige Bezahlung einführen, profitieren von erheblichen Skaleneffekten und können sogar beträchtliche Marktanteile von Anbietern gewinnen, die weiterhin primär auf den Verkauf von Gütern setzen.

Wer noch tiefer in das Thema einsteigen möchte, findet weitere Details im Buch „The Pricing Model Revolution“, das im Buchhandel erhältlich ist.

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Herausgeber: Wiley-VCH
Seitenzahl der Print-Ausgabe: 256 Seiten
ISBN-13: 978-3527511433
Preis: 44,99 EUR

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