Gastbeitrag von Dr. Stefan Hölscher

Als Führungskraft hältst du deine Art der Führung wahrscheinlich für solide – genau wie die meisten Autofahrer ihr Fahrverhalten für überdurchschnittlich gut halten. Die Perspektive deiner Mitarbeitenden sieht oft anders aus: Laut Gallup Engagement Index fühlen sich nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ihrem Arbeitgeber emotional stark verbunden, 90 Prozent nicht.

Schlechte Führung hat selten eine einzige Ursache. Meist wirken fünf Faktoren zusammen: organisationsinhärente Risiken, hektische Problemlösungsstrategien, die Schattenseiten starker Persönlichkeiten, die Angst vor dem Unangenehmen und das Gespenst der Alternativlosigkeit.

Wer diese Muster erkennt, kann gegensteuern – und Führung zu dem entwickeln, was sie sein sollte: Handwerk, Spirit und Kunst zugleich.

Wie entsteht schlechte Führung?

Fragt man Autofahrer nach der Qualität ihres Fahrverhaltens, schätzen sich die meisten als überdurchschnittlich gut ein. Ähnliches ist bei Führungskräften zu erwarten: Trotz Zeitdruck, kritischer Kunden, hoher Erwartungen und permanenter Turbulenzen gehen die meisten davon aus, ihren Führungsjob im Wesentlichen gut zu realisieren.

Die Perspektive der Mitarbeitenden fällt jedoch deutlich kritischer aus. wie etwa der seit 2001 in Deutschland an repräsentativen Stichproben von Arbeitnehmern systematisch erhobene Gallup Engagement Index dokumentiert. Die ganz im Trend der letzten Jahre liegenden Werte für 2025 in Deutschland besagen, dass 13 % der Arbeitnehmer keinerlei emotionale Bindung, 77 % eine nur geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber empfinden; nur 27 % ihrer Geschäftsführung vertrauen und lediglich 10 Prozent emotional hoch gebunden sind. Dies hat dramatische Folgen.

Führung beeinflusst Motivation, Zusammenarbeit, Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und Bindung. Wo Führung nicht gelingt, werden Potenziale nicht genutzt, Konflikte verschärft, Krankenstände und Fluktuation steigen. Im Extremfall gerät eine Organisation in eine Abwärtsspirale. Gallup beziffert die volkswirtschaftlichen Kosten geringer Mitarbeiterbindung in Deutschland für 2025 auf einen dreistelligen Milliardenbetrag. Schlechte Führung hat dabei nahezu nie nur eine Ursache. Meist entsteht sie aus dem Zusammenspiel von fünf Faktoren:

1. organisationsinhärenten Führungsrisiken,
2. problemverstärkenden Problemlösungsstrategien,
3. den Schattenseiten starker Führungspersönlichkeiten,
4. dem „Horror Incommodi“ und
5. dem Gespenst der Alternativlosigkeit.

1. Organisationsinhärente Führungsrisiken

Keine Organisationsform ist grundsätzlich gut oder schlecht. Jede bringt eigene Chancen und Risiken mit sich. Kleine und mittlere Unternehmen profitieren oft von kurzen Wegen, hoher Verantwortungsbereitschaft und großer Nähe zum Geschäft. Zugleich können sie stark von einer einzelnen Person geprägt sein – nicht selten vom Gründer oder Eigentümer. Dessen Stärken, aber auch dessen Schwächen und blinde Flecken schlagen dann unmittelbar auf die gesamte Organisation durch.

Hinzu kommt, dass gerade in kleineren Unternehmen häufig zu wenig in Führungskräfteentwicklung investiert wird. Nach dem Motto „Das muss man doch können“ bleibt die handwerkliche Qualität von Führung dann oft hinter dem Anspruch zurück.

2. Problemverstärkende Problemlösungsstrategien

Unter Druck greifen Führungskräfte häufig zu Maßnahmen, die kurzfristig entlasten, langfristig aber Probleme verschärfen. Auf Schwierigkeiten wird mit zusätzlichen Zielen, Kennzahlen, Initiativen und Prioritäten reagiert. Die Organisation wird dadurch nicht wirksamer, sondern belasteter. Tendenziell entstehen so neue Brände, die gelöscht werden müssen. Das dauerhafte Krisenmanagement verhindert zugleich, dass die eigentlichen Ursachen angegangen werden. Widersprüche, Überlastung und Zielkonflikte werden sichtbar – und mit Sätzen wie „Es muss aber gehen“ oder „Darüber reden wir jetzt nicht“ übergangen. Die Folge sind Scheinlösungen, Aktionismus, Trickserei und nicht selten massive Krisen.

3. Schattenseiten strahlender Führungspersönlichkeiten

Viele Führungskräfte überzeugen durch Entschlossenheit, Schnelligkeit, Selbstvertrauen, Durchsetzungsfähigkeit und Kampfgeist. Unter Druck können genau diese Stärken jedoch ins Gegenteil kippen: Entschlossenheit wird zu Aktionismus, Schnelligkeit zu Hast, Selbstvertrauen zu Selbstüberschätzung, Durchsetzungskraft zu Dominanz und Kampfgeist zu Aggressivität.

Gerade starke Persönlichkeiten können damit bestehende Probleme verschärfen. Nicht weil ihnen Fähigkeiten fehlen, sondern weil sie ihre Stärken in einer Situation einsetzen, in der etwas anderes gefragt wäre: Zuhören statt Durchregieren, Nachdenken statt Beschleunigen oder Kooperation statt Machtdemonstration.

4. Der Horror Incommodi

Unter Stress entsteht oft der Impuls, das zu tun, was schnell Erleichterung bringt. Man bearbeitet lieber das Dringende als das Wichtige, vermeidet unangenehme Gespräche oder trifft vorschnelle Entscheidungen, um Spannung abzubauen.

Diese Tendenz ist menschlich. Riskant wird sie allerdings, wenn Führungskräfte dauerhaft kurzfristige Entlastung über nachhaltige Lösungen stellen. Dann werden Symptome behandelt, während die Ursachen bestehen bleiben oder sich verschärfen.

Der „Horror Incommodi“ beschreibt genau diese Angst vor dem Unangenehmen: den Wunsch, Belastendes möglichst rasch loszuwerden, auch wenn der Preis dafür langfristig hoch ist.

5. Das Gespenst der Alternativlosigkeit

„Alternativlos“ ist ein Wort, das Debatten beendet, bevor sie beginnen. Wird ein Vorgehen als einzig mögliche Option dargestellt, verwandelt sich diese Behauptung in ein Denkverbot. Andere Perspektiven, Risiken und Handlungsoptionen werden nicht mehr ernsthaft geprüft. Erwägenswerte Alternativen gibt es jedoch immer. Im strengen Sinn alternativlos sind nur die Gesetze der Logik und Mathematik. Wo problematische Entscheidungen mit dem Verweis auf Alternativlosigkeit gegen Kritik immunisiert werden, verfestigt sich ein falscher Kurs. Der Weg in die „Irre/Führung“ ist damit fest gebahnt.

Ursächlich für schlechte Führung ist also in der Regel diese Konfiguration:

Abbildungen IRRE-FÜHRUNG, Ursachenübersicht

Was Führung stärkt

Vor dem Hintergrund so oft und so stark versagender Führung stellt sich die Frage umso dringlicher: Was ist zu tun, um Führung gut auf Kurs zu bringen? Festzuhalten gilt es dabei zunächst mal: Die Qualität von Führung ist ebenso systematisch zu überprüfen und weiterzuentwickeln wie die Qualität von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen. Entscheidend sind dafür Dialog und Feedback – nicht als Alibiveranstaltung, sondern als ernsthafte und substanzielle Auseinandersetzung.

Führungskräfte müssen bereit sein, kritische Rückmeldungen einzuholen, zuzuhören und die Wahrnehmungen anderer ernst zu nehmen. Tools wie Feedbackinstrumente, Befragungen oder Kulturanalysen können dabei helfen. Sie ersetzen jedoch nicht die wichtigste Voraussetzung: kritische Selbstreflexion. Ohne die Bereitschaft und Fähigkeit dazu, laufen auch die besten Instrumente komplett ins Leere.

Nachhaltig gute Führung braucht stets zweierlei: ein tragfähiges Mindset und methodisches Know-how. Das Mindset gibt Orientierung, die Methoden machen wirksames Handeln möglich. Beides gehört zusammen.

Zu einem förderlichen Führungsmindset zählen Rollen- und Zielklarheit, Partnerschaftlichkeit, Entscheidungskraft, Mut, Erkundungslust, Beharrlichkeit, Fakten- und Gefühlsorientierung, Ambition und Demut. Es zeigt sich im Tun, nicht im Reden, ob ein solches Mindset wirklich gelebt wird – gerade auch dann, wenn Druck, Unsicherheit und Konflikte zunehmen. Zum Handwerk des Führens gehören Fähigkeiten wie, Ziele klar zu vereinbaren und nachzuverfolgen, Feedback konstruktiv zu geben, Veränderungen zu gestalten und Krisen professionell zu bewältigen. Es zeigt sich in herausfordernden Situationen, ob dieses Handwerk beherrscht wird.

Führung ist Handwerk, Spirit und Kunst zugleich. Entscheidend ist dabei nicht, keine Fehler zu machen. Entscheidend ist der Umgang mit Fehlern, Irrtümern und Rückschlägen. In ihm offenbart sich der Unterschied zwischen Irre/Führung und vitaler Führungskraft.

Das Buch zum Thema

Titel: IRRE/FÜHRUNG: Wenn Führung schadet und was sie stark macht*

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Inhalt: Schlechte Führung ist kein Schönheitsfehler. Sie ist ein Risikofaktor, der Produktivität, Vertrauen und das Miteinander in Organisationen systematisch zerstört. Studien zeigen: Nicht einmal ein Viertel der Mitarbeitenden ist mit ihrer Führungskraft zufrieden. Der Rest leistet Dienst nach Vorschrift oder hat innerlich längst gekündigt.

Stefan Hölscher bringt 30 Jahre Erfahrung als Managementcoach und über 60 Interviews mit Führungskräften aller Ebenen zusammen. Er legt offen, wie typische Organisationsrisiken, problemverstärkende Lösungsstrategien und die Schattenseiten starker Führungspersönlichkeiten eine fatale Dynamik erzeugen.

Und er zeigt: Entscheidend ist ein klares Mindset aus Ambition und Demut, gepaart mit konkretem methodischem Handwerk.

Dieses Buch ist unbequem, direkt und konstruktiv. Es liefert keine Patentrezepte, sondern schärft den Blick für die eigenen blinden Flecken – und gibt dir das Rüstzeug, Führung wirklich kraftvoll zu gestalten.

Unverzichtbar für alle, die Führungsverantwortung tragen, anstreben oder besser verstehen wollen.

Herausgeber: Vahlen
Seitenzahl der Print-Ausgabe: 270 Seiten
ISBN-13: 978-3800678969
Preis: 24,90 EUR

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