Gastbeitrag von Dr. Oliver Greiner

Wenn ich Ihnen diese Frage stelle, würden Sie wahrscheinlich antworten: nie. Jeder und jedes ist doch zu jedem Zeitpunkt schlagbar. David schlägt Goliath, Apple schlägt Nokia, Sony schlägt Grundig …

Wer unternehmerisch geschlagen wurde, hat in der Regel nicht Pech gehabt, sondern die Gründe liegen tiefer: das Unternehmen wurde arrogant, hat an Markt-Fitness verloren oder ist in Geschäftsmodellen der Vergangenheit hängen geblieben.

Wann ist ein Unternehmen also unschlagbar?

Meine Antwort: wenn es kontinuierlich daran arbeitet, anders und besser zu werden. Unschlagbarkeit ist für mich kein Zustand. Es ist eine Geisteshaltung.

Und diese Geisteshaltung geht heute weit über ein großartiges Angebot hinaus. Hier hat sich in den letzten Jahren viel geändert. Noch vor einiger Zeit diskutierte ich mit einem Unternehmer über die Bedeutung des Geschäftsmodells. Seine Antwort: „Ein gutes Produkt ist der Schlüssel, alles andere ist schmückendes Beiwerk.“ Was sich findige Entwickler ausdenken, wird schon seinen Markt finden. Ganz so einfach ist es aber dann doch nicht.

Willkommen in der Welt von heute

Denn je mehr Wettbewerber auftreten – etwa durch die zunehmende Globalisierung oder mutige, digitale Start-ups –, desto schwieriger wird es für etablierte wie auch kleine und mittelständische Unternehmen, mit einem reinen Produktfokus erfolgreich zu sein. Durch die ständig zunehmende Auswahl an Alternativen gewinnt der Käufer und Konsument immer mehr die Oberhand. Strategien müssen sich nicht nur mit der Frage der nächsten Produktgeneration, der neuen Zielgruppe und der kommenden regionalen Markteroberung beschäftigen. Sie müssen ganzheitlich vom Kunden her gedacht werden.

Es hat sich bereits herumgesprochen: Kunden – egal ob im privaten oder geschäftlichen Umfeld – kaufen immer weniger isolierte Produkte. Sie kaufen zunehmend ein ganzheitliches Lösungsangebot. Die Ganzheitlichkeit der Andersartigkeit des Geschäftsmodells, wie z.B. Marke, Vertrieb, Partnerschaften spielt eine fundamentale Rolle. Aber auch die von Kunden geforderten leistungsorientierten Kriterien wie Schnelligkeit, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Freundlichkeit und Einfachheit der Zusammenarbeit – das „Bessersein“ – gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Am Wendepunkt?

Die Herausforderung dabei erkennen Sie schnell: „Anders“ werden Unternehmen durch mutige unternehmerische Entscheidungen einiger weniger zu Portfolio, Märkte, Marke, Vertriebskanäle, Preisstrukturen, Wertschöpfung usw. Will man „Besser“ werden, so lässt sich die Umsetzung leistungsorientierter Kriterien nicht „von oben herab“ bestimmen – wie es beispielsweise für den Aufkauf eines Unternehmens, den Einstieg in ein neues Geschäftsfeld oder die Investition in eine neue Fertigungsanlage möglich wäre. Stattdessen verlangen diese Elemente nach kontinuierlichen Bemühungen – und zwar entlang der gesamten Breite der Organisation.

Bis in die 1990er-Jahre hinein lag die Faszination von Strategen jedoch in der Hauptsache darin, konzeptionelle Grundsatzentscheidungen zu treffen. Ergo, der Frage nachzugehen, wie ihr Unternehmen „anders“ werden kann. Im Rahmen der Strategie auf umsetzungsorientierte Fragestellungen zu achten, um „besser“ zu werden, war weniger populär. Neue Märkte festlegen, neue Kundensegmente angehen, neue Partnerschaften eingehen: spannend! Effizienter werden, Liefertreue verbessern, Durchlaufzeiten verkürzen: langweilig!

Vom Denken in die Praxis

Henry Mintzberg, der große Strategie-Denker, beschrieb das Phänomen der Missachtung umsetzungsorientierter Fragestellungen durch Strategen in seinem Klassiker The Rise and Fall of Strategic Planning* anschaulich:

„Diejenigen Personen, die die Strategie erstellt haben, zeigen mit den Fingern auf alle, die sich auf einer unteren Stufe befinden: ‚Wenn ihr Dummköpfe nur unsere brillanten Ideen gewürdigt hättet, dann wäre jetzt alles in Ordnung.’ Doch die schlauen Dummköpfe könnten auch antworten: ‚Wenn ihr so intelligent seid, warum habt ihr eure Strategien nicht so formuliert, dass selbst wir sie verwirklichen können? Ihr wusstet, wer wir sind. Warum habt ihr unsere Unfähigkeit bei euren Überlegungen nicht berücksichtigt?’“

Wer strategisch denkt, sollte also nicht nur die Themen im Blick haben, bei denen dank einzelner Grundsatzentscheidungen Weichenstellungen gesetzt werden können – sondern eben auch jene, die erst im Rahmen der Mitwirkung von vielen möglich werden. Diese Einsicht in die Bedeutung der Umsetzung im Rahmen der Strategiearbeit brach sich in den 1990er-Jahren seinen Weg in das Bewusstsein vieler Unternehmen. Und das stellenweise sehr erfolgreich.

Nicht nur anders – sondern auch besser

Eines der Unternehmen, welches erkannte, dass es ein strategisches Problem nicht mit seinem Geschäftsmodell, sondern mit seiner Umsetzungskraft hatte, war das amerikanische Technologieunternehmen Analog Devices Inc., kurz ADI. ADI hatte sich seit seiner Gründung in den 60er-Jahren zu einem Unternehmen mit ausgeprägter konzeptioneller Stärke entwickelt. Einem Spezialisten, der Licht, Ton, Temperaturen, Bewegungen und Druck in analoge und digitale Signale um- und rückwandeln konnte. Dank vielfältiger Produktinnovationen war es ADI gelungen, in verschiedenen Bereichen zum Weltmarktführer zu werden.

Und doch ging es dem Unternehmen Mitte der 80er zunehmend schlechter. Zum einen verlor es immer mehr Aufträge an die Konkurrenz, da das Kostenniveau zu hoch war. Zum anderen beschwerten sich Kunden über mangelnde Liefertreue und Qualität. Selbst den technikverliebten Gründern der Firma wurde klar: Mit konzeptionellen Durchbrüchen bei Produkten alleine konnten sie am Markt nicht mehr überleben. Wenn sie in der Umsetzung grundlegender Kundenerwartungen im täglichen Geschäft schwächelten, öffneten sie der Konkurrenz die Tür. Und verloren somit auch die Kraft für neue technologische Durchbrüche. Es musste etwas passieren.

Einer soll’s richten

Also entschied sich ADI für die Einstellung eines Qualitätsexperten. Und landete einen Glückstreffer! Denn der Neue, Art Schneiderman, verstand nicht nur etwas von Qualitätsmanagement, sondern aufgrund früherer Erfahrungen in einer Strategieberatung auch von Strategiearbeit an sich. Plötzlich entstand eine Verbindung zwischen dem Strategie- und dem Qualitätsmanagementprozess – bis dato nicht denkbar.

Schneiderman fiel ein scheinbar bedeutungsloser formaler Punkt auf: ADI betrachtete die Erreichung finanzieller und nicht finanzieller Ziele nicht einheitlich. Stattdessen diskutierte das Unternehmen sie auf der Grundlage unterschiedlicher Berichtsbögen losgelöst voneinander in unterschiedlichen Agendapunkten in verschiedenen Managementmeetings. Kostenziele, Umsatzziele, Mengenziele, Innovationsziele, Infrastrukturziele, Personalziele, Qualitätsziele standen in Konkurrenz zueinander, ohne dass ihr Zusammenwirken ausreichend berücksichtigt wurde.

Was tun? Er überlegte also: „Wie kriegen wir die Dinge zusammen?“ Er hatte eine genauso geniale wie einfache Idee: Er entwarf ein Berichtsformat, das wesentliche finanzielle und nicht finanzielle Ziele auf einer Seite veranschaulichte. Dieses 1987 eingeführte Format bekam zunächst den Namen „Benchmark Plan“ und – mit der kontinuierlichen Erweiterung um weitere Kennzahlen – die Bezeichnung „Corporate Scorecard“. Der Berichtsbogen gewann in der Firma zunehmend Akzeptanz. Und tatsächlich: Viele der Kennzahlen wurden besser.

Der Anfang ist gemacht

So wurde Schneidermans Berichtsformat zur Keimzelle eines der bekanntesten Managementkonzepte der letzten Jahrzehnte – das Schlüsselkonzept zur Stärkung der Umsetzungskraft. Die „Balanced Scorecard“ wurde für Firmen, die trotz einer guten Geschäftsidee mit der Realisierung zu kämpfen hatten, ein Hoffnungsschimmer am düsteren Horizont. Endlich ein Ansatz, der Unternehmen helfen sollte, ihre Strategie systematisch in Handlungen zu überführen. So musste die Umsetzung doch gelingen!

So sehr mich das Potenzial der Balanced Scorecard im Hinblick auf die Erhöhung der Umsetzungskraft von Unternehmen begeisterte, so sehr lernte ich über die Zeit auch ihre Grenzen kennen. Die Auseinandersetzung mit der Frage, was einer erfolgreichen Anwendung des Konzeptes im Wege steht, brachte mich dazu, das Konzept der Marktmeisterschaft zu entwickeln.

Das Buch zum Thema

Touchdown!*

Titel: Touchdown! Wie Unternehmen unschlagbar werden. Das Strategiebuch*

Inhalt: Es sind zwei entscheidende Treiber, die es Unternehmen ermöglichen, in immer radikaleren Marktveränderungen Kurs zu halten und erfolgreich zu sein. Ob etablierter Großkonzern, aufstrebender Mittelständler, engagierter Existenzgründer oder hoffnungsvolles Start-up: Es geht darum, gleichzeitig anders und besser zu sein als der Wettbewerb. Die Beherrschung dieser beiden Disziplinen ermöglicht es, Konkurrenten auszuspielen und echte Touchdown-Momente zu erleben: die Erreichung großer strategischer Ziele.

Mit einem einzigartigen Einblick in innovative Strategieentwicklungen und aus direkter Anwenderperspektive, bietet das Buch konkrete Vorgehensweisen, um im hart umkämpften globalen Markt zu bestehen. Es zeigt auf, wie Sie systematisch und immer wieder neu jene Stärken und Werte aufbauen, die es Ihnen ermöglichen, entscheidende Positionen im Wettbewerb zu erobern und zu verteidigen.

Gespickt mit interessanten Anekdoten und Beispielen von Flixbus über Lego bis hin zu Red Bull ist „Touchdown“ das Strategiebuch für jeden Entscheider, der seine Vision zum Erfolg führen will. Und weist so den Weg, wie Unternehmen und Organisationen gleichzeitig die konzeptionelle und umsetzungsorientierte Stärke aufbauen können, die sie zum nächsten Touchdown bei der Erfüllung ihrer Ziele führen wird.

Gebundene Ausgabe: 304 Seiten
Verlag: Murmann Publishers; Auflage: 1. (18. Juli 2018)
ISBN-13: 978-3867746090
Preis: 48,00 EUR