Gastbeitrag von Bernhard Fanger

In meinem Buch „So macht MANN das“ beschreibe ich die Motivatoren, Helfer und Hürden, die angestellte Manager beim Thema „beruflicher Spurwechsel in die Selbständigkeit“ erleben. Ich fokussiere auf Männer, da diese zu immer noch die Mehrzahl der Führungskräfte stellen und ihre ganz eigenen Schmerzpunkte haben. Genannt seien hier nur hohes Statusdenken, Angst vor dem Urteil Anderer und die klassische Versorgerrolle.

Eine besondere Herausforderung für Unternehmer ist es, die Kräfte, die in diesen Wackelkandidaten schlummern, zu aktivieren und zu nutzen. Denn gerade potentielle Spurwechsler sind in der Regel kreativ, bringen ungewöhnliche Perspektiven ein und sie sind, wenn sie sich für eine Aufgabe begeistern, ausdauernd und zielorientiert. Sie bringen echte Diversity, in der Art wie sie denken und handeln.

Oft zählen sie zu den besten und innovativsten Köpfen einer Firma, und die nächste Ausfahrt wählen sie nur, weil sie nicht richtig zum Zug kommen und mit der Zeit resignieren. Bei meinen Firmenkunden sehe ich immer wieder, wie gute Mitarbeiter frustriert oder verschlissen werden. Es werden hohe Beträge dafür ausgegeben, neue Kollegen zu gewinnen und einzuarbeiten, sie in Kreislauf einzuspeisen, wo auch diese oftmals wieder in der gleichen Sackgasse landen wie ihre Vorgänger.

„Reisende soll man nicht aufhalten“ oder „Der hat sowieso nicht richtig reingepasst“ – solche und ähnlich Aussagen höre ich dann gerne als Begründung, wenn ein ehemals engagierter Mitarbeiter die Kündigung einreicht. Damit wird die Realität umgedeutet, die persönliche Enttäuschung überspielt und manchmal auch die eigene Inkompetenz vertuscht. Denn diese Mitarbeiter sind oft Leistungs- und Knowhow-Träger, deren Verlust eine Lücke reißt. Sehr oft erfüllen sie auch eine soziale Funktion. Sie sind „nicht Mainstream“, haben aber oft hohe soziale Kompetenzen und fungieren manchmal auch als „Hofnarr“, weil sie so unerschrocken und wahrhaftig sind.

Innovation ist nie Mainstream

Der Narr am Königshof des Mittelalters hatte eine feste Rolle. Er durfte dem Herrscher unangenehme Wahrheiten sagen, für die andere Mitglieder des Hofes ihr Gesicht und oft genug auch den Kopf verloren hätten. Der Hofnarr wird niemals König, er gefährdet den König nicht. Schau Dich mal um in Deinem Unternehmen: Gibt es Kollegen oder Mitarbeiter, die so sind?

In meiner Zeit bei Siemens, vor etwa 30 Jahren, hatten wir einen Kollegen, der aus dem Rahmen fiel. Er kam in Jeans und Cowboystiefeln zur Arbeit, wir anderen in Anzug und Krawatte. Und er war begeistert von einer neuen Technologie, dem Internet. Er zeigte mir mal, wie das funktioniert und wie man mit den ersten Webbrowsern Informationen von allen möglichen Servern weltweit abrufen kann. Er war fest davon überzeugt, dass in der Zukunft jeder Siemens-Mitarbeiter Zugang zum Internet haben werde. Als ich meinem damaligen Chef davon erzählte (immerhin ein promovierter Mathematiker), erklärte dieser die Idee und auch mich für verrückt.

Wie gut hätte es dem Konzern getan, mehr auf den Spinner, den Verrückten zu hören. Der damalige Unternehmensbereich Telekommunikation, der etwa ein Viertel des Umsatzes und die Hälfte des Gewinns beisteuerte, ist seit Jahren aufgelöst. Mein Ex-Chef bekommt wahrscheinlich eine schöne Betriebsrente, und der Internetcowboy ist in andere Jagdgründe weitergezogen.

Wie kann man alle, auch etwas ungewöhnliche Mitarbeiter, aktivieren?

• Indem das Thema Mitarbeiterzufriedenheit vom Top Management ernst genommen, überprüft und kontinuierlich verbessert werden. Dazu mehr unten.
• Indem „New Work und agiles Zusammenarbeiten“ wirklich gelebt wird. Damit meine ich vor allem Transfer von Verantwortung auf Mitarbeiterebene und erst nachrangig Tools und Methoden.
• Und dass jeder Angestellte, insbesondere aber die Führungskräfte, sich selbst weiterentwickeln und ihren Teams und Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Dass ein offenes Miteinander möglich ist, eine Kultur in der Fehler, in der auch „merkwürdige Ideen“ Platz haben.

Das schreibt und liest sich leicht, ist aber schwierig, weil es keine Methode ist, die man einfach über die bestehenden Mitarbeiter und Organisation überstülpen kann. Es ist vielmehr eine durch und durch humanistische Haltung, die ich mir erst und oft mühsam erarbeiten musste und muss. Da sie verlangt, bisherige, lange funktionierende Erfolgsfaktoren kritisch zu überprüfen und neues Verhalten zu lernen.

Für diejenigen, die es gerne strukturierter und messbarer haben, hier die aus meiner Sicht wesentlichen Faktoren für Mitarbeiter- und Arbeitszufriedenheit.

Acht Dimensionen für erfolgreiches Arbeiten

Aus verschiedenen Forschungsansätzen[1] und der Erfahrung von Hunderten von Gesprächen habe ich acht Faktoren definiert, die für ein erfülltes Arbeitsumfeld wichtig sind, wenn auch vielleicht in unterschiedlicher Ausprägung. Teilweise sind diese Faktoren überlappend, im besten Fall ergänzen Sie sich. Da manche der Begriffe aus der englisch-sprachigen Literatur sind, habe ich die englische Bezeichnung der deutschen vorangestellt.

Mastery / Performance

Wie gut bist Du in Deinem Job? Gehst Du so auf darin, dass Du in Flow kommst und manchmal die Zeit vergisst? Freust Du Dich am Morgen auf Deine Arbeit?

Ein Job, in dem wir auch über einen längeren Zeitraum nur dilettieren, macht selten Spaß. Die meisten von uns wollen gut sein und besser werden. Wir wollen ein Level erreichen, das unsere Arbeit nicht zu einer permanenten Anstrengung werden lässt. Wir wollen unsere eigenen Ansprüche erfüllen.

Autonomy / Eigenverantwortung

Kannst Du eigenständig Entscheidungen in Deinem Verantwortungsbereich treffen? Bist Du mehr gesteuert oder steuerst Du? Können Erfolge und Misserfolge eindeutig Dir zugeordnet werden?

Mein erstes großen Projekt bei meinem ersten Arbeitgeber, einer Unternehmensberatung, war die Restrukturierung eines Unternehmensbereiches. Dabei hatte ich viel mit der Buchstabenkombination A-B-V zu tun. Diese steht für Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung. Wichtig dabei: Die Aufgaben (also was ich mache) müssen zu den Befugnissen (was darf ich entscheiden) und der Verantwortung (für was werde ich zur Rechenschaft gezogen) passen.

Oft genug gibt es eine Diskrepanz zwischen dem Faktor Aufgaben und den beiden Faktoren Befugnisse und Verantwortung. Wo das erstere deutlich größer ist als die beiden anderen, ist Frustration vorprogrammiert. Ich habe diese A-B-V Kombination nie vergessen, und ich merke immer wieder, wie wenig diese bis heute gelebt wird.

Framework / Struktur und Klarheit

Sind Regeln, Abläufe und Strukturen im Unternehmen etabliert? Sind Aufgaben so verteilt, dass sich diese nicht viel überlappen, aber auch keine größeren Lücken entstehen? Kennt jeder Mitarbeiter seinen Platz in der Organisation?

Leider habe ich persönlich Unternehmen kennengelernt, in denen Mitarbeiter zu Beispiel nicht sagen können, wer ihr Vorgesetzter ist. Wo unklar war, wer für was verantwortlich zeichnet.

Bei allen Freiheiten haben Menschen auch immer ein Bedürfnis nach Struktur. Zu wissen, was meine Aufgabe ist (und der Rahmen kann durchaus flexibel sein und muss nicht immer von oben vorgegeben werden), stärkt mich und gibt mir eine gewisse „Grundsicherheit“.

Purpose / Sinn

Dient Deine Arbeit einem höheren Sinn? Ist diese Arbeit wertvoll, über die Verdienstmöglichkeiten hinaus? Was würde den Menschen fehlen, wenn diese Arbeit nicht gemacht wird?

Als überzeugter Vegetarier in der Metzgerei, als Anarchist in der Stadtverwaltung, als Nichtraucher im Tabakkonzern – so werde ich den Sinn nicht in der Arbeit finden. Auch wenn die Unternehmensaktivität durchaus Sinn ergibt, ich diesen aber nicht sehe oder teile, sollte ich mich nach Alternativen umsehen.

Connection / Beziehungen und Verbundenheit am Arbeitsplatz

Magst Du Deine Kollegen? Nehmen Sie Anteil an Deinem Wohlergehen? Habt ihr Kontakt über die Arbeitsinhalte hinaus? Würde es einen Unterschied machen, wenn jemand ähnlich qualifizierter Deine oder ihre Arbeit machen würde? Gibt es gute Kontakte über Hierarchieebenen hinweg?

Die berühmte Harvard-Studie zum Thema Glück[2] nennt Qualität und Quantität der Beziehungen als die entscheidenden Faktoren für das persönliche Lebensglück. Eine ähnlich hohe Bedeutung haben unsere Beziehungen natürlich auch am Arbeitsplatz.

In einem beziehungslosen, anonymen Unternehmen möchten die wenigsten arbeiten. Deshalb scheitern Projekte und Unternehmen auch gerne mal an weichen, zwischenmenschlichen Faktoren, auch wenn die harten Faktoren, die äußeren Rahmenbedingungen also, recht gut sind.

Respect / Anerkennung und Wertschätzung

Bekommst Du konstruktives Feedback zu deiner Arbeit? Wie oft gibt es anlassbezogen oder institutionalisiert Mitarbeitergespräche? Werden die Worte „Danke“ und „Bitte“ häufig und ehrlich gemeint verwendet?

Das alte Sprichwort „wie man in den Wald hineinruft, so schallt es raus“ ist hier besonders wirksam. Ich kann nicht erwarten, dass meine Kollegen mir zugewandt sind, wenn ich diese respektlos behandle.

Value / Wert

Ist Dein Gehalt angemessen? Wird Deine Arbeit auch materiell angemessen gewürdigt?

Geld ist auch eine Form der Anerkennung, und das in Wertschätzung steckt schon das Wort Wert. Bekommst Du genügend davon? Bitte berücksichtige auch weitere materielle Vorteile wie Firmenwagen, Möglichkeit zu Reisen oder sich weiterzubilden.

Jeder muss die Chance haben, von seinem Einkommen auch leben zu können und ggf. andere zu versorgen.

Merke: Ohne ausreichendes Einkommen ist es ein Hobby. Und wenn es nicht mindestens so viel Spaß macht wie ein Hobby, dann wird es schnell zum Problem.

Emotional Safety / Psychologische Sicherheit, Vertrauen

Kannst Du bei Kollegen und Vorgesetzten nachfragen und Fehler zugeben? Ohne Angst, Dich zu blamieren oder unbeliebt zu machen? Wie ist die Fehlerkultur in Deinem beruflichen Umfeld?

Für Google ist Emotional Safety der Erfolgsfaktor #1 für leistungsstarke Teams: „Wer in Teams mit hoher psychologischer Sicherheit arbeitet, verlässt Google mit geringerer Wahrscheinlichkeit, macht sich mit höherer Wahrscheinlichkeit die Kraft vielfältiger Ideen der Teamkollegen zunutze, trägt mehr zum Umsatz bei und wird von seinen Vorgesetzten doppelt so oft als leistungsfähig eingestuft.“[3]

Change Programme die nichts verändern

Es ist ein Irrglaube, zu denken, dass über die Veränderung im Äußeren (also z.B. Prozesse, Organisationsstruktur, Unternehmensvision) eine grundlegende Veränderung bei den Mitarbeitern stattfindet. Im Gegenteil, in manchen Unternehmen reagieren Mitarbeiter durchaus zynisch auf „die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird“. Sei es unter dem Label einer neuen Management-Methode, oder in Folge eines „Change-Management Programms“.

Die Beratungsfirma McKinsey und die Harvard Business School haben untersucht, wie viele Change-Programme tatsächlich messbar positive Resultate zeigen: Es sind etwa 30%.

Das bedeutet: die restlichen zwei Drittel der Change-Initiativen verpuffen im besten Fall ergebnislos, im schlimmeren Fall richten sie zusätzlich Schaden an. Ein Unternehmen investiert also viel Geld, Zeit und Energie (alles knappe Ressourcen), um danach schlechter als vorher dazustehen.

Woran liegt das?

Meiner Erfahrung nach vor allem daran, dass Manager und oft auch Unternehmer von einem sehr mechanistischen Weltbild ausgehen. Sie sehen den Menschen als Produktionsfaktor, der nur genügend motiviert (durch ein Kennzahlensystem, klare Zielvorgaben und/oder Boni, Druck) und gesteuert werden muss, um zu funktionieren. Sie ersetzen eine fehlende innere Haltung durch steuer- und kontrollierbare Zielgrößen, in der stillen Hoffnung, dass ihnen damit das Geschehen nicht aus dem Ruder läuft.

Sie haben kein Vertrauen. Dabei kommt so viel gerade darauf an.

Die direkten Vorgesetzten sind entscheidend

Das Karriereportal LinkedIn hat in einer groß angelegten Studie von 32 Millionen Nutzern drei ganz praktische und leicht umsetzbare Prinzipien gefunden, die sich positiv auf das Engagement und die Verweildauer im Unternehmen auswirken[4]:

• Angestellte, die (auch ohne hierarchische Beförderung) intern die Position wechseln, sind engagierter und bleiben länger im Unternehmen. Aber das wird derzeit noch überwiegend in größeren Unternehmen systematisch praktiziert. In kleinen und mittleren Unternehmen ist es eher so, dass der Zufall oder meist die schiere Notwendigkeit regiert. Offene Stellen müssen eben besetzt werden, und ansonsten gibt es keine geplanten internen Wechsel. Wer seinen Job gut macht, bleibt aus ebendiesem Grund sehr lange auf der gleichen Stelle.
• Auf den/die direkten Vorgesetzten (welch ein schreckliches Wort) kommt es an! Manager, die ihren Mitarbeitern mit Vertrauen begegnen und Freiräume schaffen, haben deutliche weniger Fluktuation und zufriedenere Mitarbeiter. Eine Studie der Harvard Business Review findet hier den Link zu neurobiologischen Vorgängen, die Vertrauen schaffen und so das berühmte Betriebsklima fördern.[5]
• Ermächtigte, also mit Kompetenzen ausgestattete Mitarbeiter sind loyaler. Das bedeutet sich zu verabschieden von Kontrolle, von Micro-Management, von einer Misstrauens- und Kontroll-Kultur, hin zu viel mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Zu mehr Entscheidungsfreiheit und damit auch schnelleren Entscheidungen.

Fazit

Veränderung, Innovation und Kreativität können durch entsprechende Methoden wie agiles Arbeiten ermöglicht und gefördert werden. So werden auch Mitarbeiter, die sich schlecht in genormte Prozesse und Verhaltensweisen einfügen, eine Quelle für Erneuerung von innen.

Grundlage ist jedoch immer die Haltung und das Menschenbild der jeweiligen Vorgesetzten, bis hinauf zu Top Management und Eigentümern.

Der Autor

Foto: Dorothee Piroelle

Bernhard Fanger ist wie die Protagonisten seines Buches selbst ein Spurwechsler. Nach einem Studium zum Dipl.-Wirtschaftsingenieur schloss er seine Ausbildungen in London und Los Angeles mit einem Master of Science (M.Sc.) in Telecommunications Business ab.

Er ging aus einer Konzernkarriere in die Selbständigkeit und ist heute Mentor und Managementcoach, der mit seinen Kunden am liebsten in Bewegung und in der Natur arbeitet.

Als ehemaliger Geschäftsführer, Vorstand und Aufsichtsrat in mittelständischen Technologieunternehmen weiß er, wo vielen Führungskräften der Schuh drückt. Und er kennt als Vater von vier Kindern und Teil einer Patchwork-Familie auch die Höhen und Tiefen des Familienlebens.

https://fanger.de

Das Buch zum Thema

Titel: So macht MANN das: Strategien und Ideen für Männer, die sich beruflich neu erfinden*

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Inhalt: Der Wunsch nach einer grundlegenden beruflichen Veränderung wächst meist über Jahre. Oft kommt dann der letzte Anstoß von außen – eine Kündigung, eine Krankheit, oder auch die Übernahme durch ein anderes Unternehmen und die damit verbundene Re-Organisation. Gerade für Männer in Führungspositionen, die einen hohen Anteil ihres Selbstwerts über die Aufgabe und Position im Unternehmen beziehen, wirkt das wie ein Schock. Dass dies auch der Beginn von etwas ganz Neuem und einem Mehr an Lebens-freude und Zufriedenheit sein kann, zeigt Bernhard Fanger in seinem Buch „So macht MANN das“.

„Spurwechsler“ nennt Bernhard Fanger diese Männer, die beruflich mit einem neuen Thema und ohne die Konzernorganisation im Rücken durchstarten. „Ihre Position im Unternehmen und das damit verbundene Ansehen tauschen sie gegen innere und äußere Freiheit und eine deutlich höhere Lebensqualität“ sagt er. Bis dahin ist es ein oft steiniger Weg, den der Autor auch selbst ging. Es entstehen Selbstzweifel, finanzielle Unsicherheit und auch die Schwierigkeiten, sich Unterstützung zu holen. „Männern fällt dies schwer“, so der Autor. „Eingeschnürt in ein Korsett aus Verpflichtungen und gefühlten Verantwortungen, haben sie nicht gelernt, Hilfe zu suchen oder anzunehmen.“

Das Buch „So macht MANN das“ ist ein leidenschaftlicher und sehr persönlicher Wegbegleiter. „Trau dich!“, motiviert Fanger den Leser und unterstützt durch eine Ansprache, die Männer verstehen. Vom festgefahrenen „Auf der Standspur“ über die klare Aufforderung „Die Bremse lösen“ bis zu „Gas geben“ und „Die Spur wechseln“ begleitet er seine Leser und ermutigt sie auch durchaus deftig dazu, Verantwortung zu übernehmen und die „Arschtritte ins Abenteuer“ anzunehmen.

Dieses Buch macht Mut und inspiriert, gerade durch die etwa 20 Lebensgeschichten bisheriger „Spur-wechsler“. Da wird der Manager zum Hotelier, der HR-Spezialist zum Weinhändler, der Chef-Stratege zum Kaffeeröster.

Herausgeber: Wiley-VCH
Gebundene Ausgabe: 288 Seiten
ISBN-13: 978-3527510528
Preis: 24,99 EUR

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