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Warum Start-ups das Unternehmenstheater lieber den »Großen« überlassen sollten

Unternehmenstheater

Im Start-up wird gewuselt: Eben ist eine Anfrage ins Haus geflattert. Zwei Mitarbeiter setzen sich ad hoc zusammen, spielen Ideen hin und her, entscheiden flink, wie sie vorgehen wollen, und machen dem Kunden ein Angebot. Bearbeitungszeit: ein Tag.

Im ehrwürdigen Konzern legt die Sekretärin die Anfrage erst einmal in den entsprechenden Ordner ab, ein Mitarbeiter macht sich Gedanken dazu, schickt eine Mail mit seinen Ideen an den Vorgesetzten, der segnet die Idee ab – sofern die Konzernleitung dem Budget zustimmt. Der Mitarbeiter fordert die Kalkulation in der entsprechenden Abteilung an und sendet dann das Angebot an den Kunden. Bearbeitungszeit: zwei Wochen.

Goldene Zukunft oder verfrühtes Aus?

Überspitzt formuliert? Sicherlich. Aber dennoch haben Start-ups den großen Konzernen viel voraus, wenn es darum geht, Kundenprobleme zu lösen.

In den Start-ups kommen kreative Köpfe zusammen, sie überlegen, wie sie die Wünsche der Kunden am besten erfüllen können, arbeiten sehr spontan zusammen und sind dabei sehr effizient, immer untereinander im regen Austausch und jeder macht das, was er am besten kann. Nichts hindert sie an der Wertschöpfung. Sie arbeiten und arbeiten – manchmal vielleicht sogar zu viel, aber immer an der Lösung für ein Kundenproblem.

Und es zahlt sich aus. Das Geschäft kommt in Gang, die Kunden sind zufrieden, der Wettbewerber wird sauer und die Nachfrage steigt. Kurz: Dem kleinen Unternehmen steht eine goldene Zukunft bevor.

Flash Forward: Zehn Jahre später. Aus dem agilen Start-up ist ein träges mittelständisches Unternehmen mit 80 Mitarbeitern geworden. Die Angestellten und Führungskräfte schieben Überstunden ohne Ende – da hat sich in den letzten zehn Jahren nichts geändert. Doch! Denn mittlerweile besteht die Arbeit aus vielen Tätigkeiten, die lediglich die gewachsene Struktur erhalten sollen. Es braucht Meetings, um sich zwischen den Hierarchiestufen und den vor fünf Jahren gebildeten Abteilungen abzustimmen, Budgetverhandlungen, damit der Chef seinen Mitarbeitern auf die Finger schauen kann, und Diskussionen darum, welcher Mitarbeiter den Auftrag nun verbockt hat. Das Ergebnis: Die Absatzzahlen brechen ein, Reklamationen flattern ins Haus … So war das sicher nicht gedacht.

Warum dies das langfristige Schicksal so manch einer erfolgreichen Unternehmensgründung sein wird? Ganz einfach: Weil sie wachsen und mehr Leute einstellen und dann einen folgenschweren Fehler begehen: Sie fangen an, Management-Praktiken zu implementieren, die sie sich bei großen Unternehmen abgeschaut haben. Die werden ja schließlich wissen, wie das geht – und in den Lehrbüchern steht es auch: Ab einer gewissen Mitarbeiterzahl braucht jede Organisation Führungskräfte, eine klare funktionale Teilung und jede Menge Regeln. Blöd nur, dass sie sich damit auch eine Menge Theater einhandelt – Unternehmenstheater, um genau zu sein.

Theater ist vorprogrammiert

Was das ist? Das sind sämtliche Praktiken in Unternehmen, die nichts mit Wertschöpfung zu tun haben – also alles das, was als Arbeit deklariert wird, aber keinerlei Kundennutzen hat. Mir fallen da spontan Mitarbeitergespräche, Meetings, Projektampeln, Performance Reviews oder Reisekostenanträge ein. Ihr einziger Zweck es ist, die formale Struktur einer Organisation aufrecht zu erhalten.

Denn das einzige Ziel von Organisationen ist ihr Fortbestehen. Und um das zu erreichen, um im Wesentlichen so zu bleiben, wie sie sind – mit all den Hierarchien und Zuständigkeiten, die sie sich von den großen Unternehmen abgeschaut haben –, müssen alle Beteiligten genau so agieren, wie es das System erwartet. Soll heißen: die Rolle ausfüllen, die ihnen die Struktur gibt, obwohl sie doch viel lieber echter Arbeit nachgehen würden. Wer da nicht mitspielt, fliegt.

Und so wird aus selbstverantwortlichem Arbeiten Rechenschaftsablegerei. Anstatt lebendig zu kommunizieren, schreiben die Mitarbeiter stundenlang Reports für die Akten, und anstatt konkret an der Produktentwicklung zu arbeiten, basteln sie an der PowerPoint, um die Idee dem Chef vorzustellen – von den vielen Abstimmungsschleifen, was nun die beste Lösung ist, mal ganz abgesehen. Gemeinsame Arbeit am Kundenproblem, Nutzersteigerung und damit die Wertschöpfung geraten dabei völlig ins Hintertreffen.

Die Großen verschwenden viel Zeit und Energie für ihren strukturellen Firlefanz, anstatt ihre Energie auf die Wertschöpfung zu richten. Daher ist der Trick, um dauerhaft flexibel, dynamisch und letztlich erfolgreich zu bleiben: Machen Sie es ohne Theater.

Was tun? Besser: Was nicht tun?

Wenn Ihr Unternehmen wächst – egal ob Sie gerade erst gegründet haben oder schon länger im Geschäft sind –, dürfen Sie sich nicht unbedingt die alteingesessenen Unternehmen zum Vorbild nehmen – zumindest, wenn es um die Organisation der Arbeit geht. Das wäre gefährlich! Dann denken Sie nicht mehr selber, sondern kopieren die Strukturen anderer Unternehmen – vielleicht noch leicht modifiziert –, weil »man Strukturen aufbauen muss, wenn man wächst«.

Böser Denkfehler!

Gründer sollten – nein müssen – immer selbst denken und sich fragen: »Was genau hat uns in der Gründungsphase so enthusiastisch am Kundenproblem arbeiten lassen? Wie war unsere Zusammenarbeit damals organisiert? Was hat uns so erfolgreich gemacht? Und wie erhalten – oder reaktivieren – wir diese strukturellen Vorteile wie Flexibilität, schnelle Entscheidungen und das Arbeiten auf Zuruf auch bei mehr Mitarbeitern?«

Meine Antwort kennen Sie nun: indem sie klassische Managementpraktiken NICHT implementiert, sondern sich auf echte Zusammenarbeit konzentrieren. Nur dann werden sie den großen Playern gefährlich.

Allgemeine Infos zum Buch

Titel: Zurück an die Arbeit – Back To Business: Wie aus Business-Theatern wieder echte Unternehmen werden – wertschöpfend und erfolgreich. Das neue wegweisende Management-Buch.

Inhalt: Ein provokantes und enorm hilfreiches Buch für alle Mitarbeiter und Führungskräfte, die arbeiten wollen, anstatt Arbeit zu spielen.




  • Kapitel 1: Rituale, Reports und Regierungserklärung
  • Kapitel 2: Die vierte Art der Verschwendung
  • Kapitel 3: Warum in Unternehmen so viel Theater gespielt und so wenig gearbeitet wird
  • Kapitel 4: Die ganze Welt ist eine Bühne und für die Unternehmen fällt der Vorhang
  • Kapitel 5: Wie Taylorismus und Komplexität zusammen Dramen schreiben
  • Kapitel 6: Was, wenn keiner mehr Bock auf Business-Theater hat?
  • Kapitel 7: Zurück zum ursprünglichen Zweck
  • Kapitel 8: Kill your Darlings
  • Kapitel 9: Warum theaterarme Unternehmen profitabler sind

Gebundene Ausgabe: 192 Seiten

Verlag: Linde Verlag Ges.m.b.H.; Auflage: 1 (23. Februar 2016)

Sprache: Deutsch

ISBN-10: 3709306124

ISBN-13: 978-3709306123

Preis: Gebundene Ausgabe 24,90 EUR / Kindle Edition 19,99 EUR

Der Autor

Lars VollmerLars Vollmer gilt als einer der führenden Management-Vordenker. Er ist erfolgreicher Unternehmer und Mitbegründer von intrinsify.me, dem größten offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung.

Auch in seinem aktuellen Buch »Zurück an die Arbeit« plädiert er dafür, Unternehmen, Führung und Arbeit völlig neu zu denken. Er lehrt an mehreren Universitäten und Instituten und ist gefragter Redner auf internationalen Kongressen und Unternehmensveranstaltungen.

Foto: pingebat / shutterstock.com

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