Personal & Weiterbildung
Schreibe einen Kommentar

Die drei Must-haves für konstruktive Zusammenarbeit – Darauf müssen Führungskräfte besonders achten

Tagesplanung, Konflikte, Konfliktmanagement
Gastbeitrag von Ursula Wawrzinek

Konflikte gehören zum Leben. Sie machen auch vor den Betriebstoren nicht halt. Denn auch im Job sind Mitarbeiter sensible, empfindsame Wesen und fühlen sich schnell verletzt.

Ein Konflikt ist Emotion pur. Die meisten Mitarbeiter haben nicht gelernt wie sie mit negativen Emotionen bei sich und bei anderen umgehen können. Wen wundert es also, dass sie beleidigt schmollen oder zum sturen Esel werden, eine Mauer aufbauen und nicht bereit sind nachzugeben, wenn sie jemand auf dem falschen Fuß erwischt?

Derartige Verhaltensweisen sind schon im Privaten schwierig, im Berufsleben sind sie vollends fehl am Platz. Sie belasten alle Beteiligten, erschweren die Zusammenarbeit und schaden dem Unternehmen.

Geschäftsbeziehungen sind keine Privatbeziehungen

Um derartigen Schaden an Mensch und Unternehmen abzuwenden, gelten für Geschäftsbeziehungen andere Regeln. Geschäftsbeziehungen sind nicht freiwillig, sondern notwendig. Kollegen können wir uns nicht aussuchen.

Ein respektvoller Umgang geprägt von gegenseitiger Wertschätzung und die Anerkennung der unterschiedlichen Rollen ist für die Zusammenarbeit unerlässlich. Damit die Hierarchie im Unternehmen ihren ordnenden Zweck erfüllen kann, kommt es vor allem auf drei Aspekte an.

Nur wenn diese Must-haves von allen akzeptiert werden, ist ein reibungsloses Zusammenwirken möglich. Bei Abweichungen sind Konflikte vorprogrammiert.

Sehen wir uns diese drei Must-haves einmal genauer an:

1. Der Mitarbeiter muss sich führen lassen

Ein Mitarbeiter kann sich seine Führungskraft nicht aussuchen. Sie wird ihm von „oben“ vor-gesetzt. Da kommt es nicht selten vor, dass er mit der Besetzung unzufrieden ist und sie nicht richtig findet. Doch die Beurteilung, inwieweit jemand den Anforderungen an die Führungsposition gerecht wird, obliegt zunächst den hierarchisch darüber liegenden Funktionen und nicht den Mitarbeitern.

Häufig wird bei einer neuen Besetzung die Gunst der Stunde genutzt um „frischen Wind“ in ein eingespieltes Team zu bringen. Somit gibt es nicht selten deutliche Differenzen zwischen den Anforderungen des Topmanagements an die Führungskraft und den Erwartungen der Mitarbeiter an sie.

Nichtsdestotrotz: Mitarbeiter müssen sie in ihrer Führungsrolle akzeptieren und ihr „folgen“. Das sieht nicht jeder Mitarbeiter ein. Viele hadern mit dem Verhalten der Führungskraft und boykottieren die Zusammenarbeit.

2. Die Führungskraft muss professionell führen

Mitarbeiter haben einen Anspruch auf eine vernünftige, zeitgemäße Führung mit gutem Stil. Dass sich ein Mitarbeiter gut geführt fühlt, ist durchaus bedeutsam, denn es ist die Voraussetzung dafür, dass er sich mit seinem Engagement und seiner Kompetenz dauerhaft voll und ganz einbringen und weiterentwickeln kann.

Eine Führungskraft benötigt dafür ein klares Rollenbewusstsein und muss durch ihr Verhalten dieser Rolle und der damit einhergehenden Verantwortung gerecht werden. Sie versteht demnach, was die Mitarbeiter von ihr brauchen, um erfolgreich arbeiten zu können, und stellt den notwendigen Rahmen sowie Support zur Verfügung.

Auch wenn Mitarbeiter Führungspositionen nicht besetzen dürfen, sind sie nicht machtlos. In Mitarbeiterbefragungen sind sie eingeladen, ihrem Vorgesetzten im geschützten Rahmen, also anonym, Feedback zu geben. Das kann zu unangenehmen Überraschungen der Führungskraft führen, der sie sich dann stellen muss.

Leadership – 3 Eigenschaften, die einen guten Anführer auszeichnen

3. Die Kollegen müssen sich kollegial verhalten

Innerhalb eines Unternehmenskosmos kommt es nicht nur darauf an, dass das Miteinander zwischen Führungskräften und Mitarbeitern funktioniert. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass auch zwischen Kollegen die Richtlinien und Regeln eingehalten werden.

Denn Kollegen haben sich untereinander nichts vorzuschreiben und dürfen sich auch nicht gegenseitig beurteilen. Das ist allein dem Chef vorbehalten. Es ist sein Recht und seine Pflicht. Ebenso, wie das kollegiale Miteinander in seinem Verantwortungsbereich sicher zu stellen.

Kümmert sich eine Führungskraft nicht um wichtige Belange, springen engagierte Mitarbeiter ein und machen Ansagen. Sie „verbrennen“ dabei im Team, einfach, weil es nicht ihre Kompetenz ist.

Konfliktlösung ist Chefsache

Kommt es nun also zu Konflikten − ganz gleich, ob zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, oder  zwischen Kollegen − ist es am Ende die Aufgabe der Führungskraft, diese innerhalb des vorgegebenen Rahmens der Unternehmenshierarchie stellvertretend für die Unternehmensleitung zu bereinigen.

Doch das ist leichter gesagt, als getan. Denn anders als bei Problemen, die sich ruhig und unaufgeregt sachlich lösen lassen, kennzeichnen sich Konflikte dadurch aus, dass es bei ihnen emotional hoch her geht. Wenn die aufgewühlten Emotionen das Steuer übernehmen reagieren die Streitparteien persönlich und nicht mehr professionell. Deswegen ist Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement.

Und genau dafür sind die wenigsten Führungskräfte ausgebildet. Oft wird das Problem ausgesessen oder es wird im Affekt, beziehungsweise aus dem Bauch heraus, gehandelt. Bestehende Konflikte laufen dadurch oft vollends aus dem Ruder − nicht selten mit erheblichen Kollateralschäden auf wirtschaftlicher wie auf zwischenmenschlicher Ebene. Zur Not arrangiert man sich mit den offensichtlichen Reibungsverlusten, statt entschieden dagegen vorzugehen.

Das muss nicht sein. Denn es gibt ihn: den erfolgserprobten, umsetzbaren Klärungs- und Lösungsweg.

Weiterlesen?

Amazon-Link*

Amazon-Link*

In Ihrem neuesten Buch „Kompass für schwierige Führungssituationen*“ zeigt Ursula Wawrzinek, dass Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement ist. Doch der Umgang mit aufgewühlten Emotionen verlangt eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen.

Hier setzt das Buch an und bietet ein didaktisch durchdachtes, erfolgserprobtes und pragmatisches Konzept, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können.

Taschenbuch: 200 Seiten
Verlag: Schäffer-Poeschel
ISBN-13: 978-3791047959
Preis: 29,95 EUR

Die Autorin

Ursula Wawrzinek

Foto: Erol Gurian

Ursula Wawrzinek schult seit über 20 Jahren Führungskräfte und berät Unternehmen bei Konflikten in der Arbeitswelt. Sie entwickelte wirksame Methoden zur Klärung eskalierter Konflikte. Darüber hinaus hält sie spannende Vorträge, schreibt Bücher und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum.

Mehr Informationen unter www.konfliktberaterin.de

Konflikte, Konfliktmanagement

Pin it!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Wenn Du wissen möchtest, welche Daten wir beim Hinterlassen eines Kommentars speichern, schau bitte in unsere Datenschutzerklärung.