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Psychologie der Veränderung – Teil 1

Veränderung

Change Management, also die Gestaltung von Veränderungen, ist in aller Munde und gewinnt zunehmend an Popularität. Google liefert binnen 0,33 Sekunden dazu 22.220.000 Ergebnisse und hört man sich in Unternehmen um, dann zeigen insbesondere die Veränderungs-Initiatoren großes Interesse an Rezepten und Wegen (am liebsten noch an einem Wundermittel), wie man wirtschaftlich notwendige Veränderungen am schnellsten umsetzen kann.

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Herzlich willkommen sind mir an dieser Stelle die Skeptiker, die hinter Veränderungsberatung die nächste lukrative Abzocke vermuten, schließlich gab es Veränderungen schon immer und das war ja bisher auch kein so prominentes Problem, das man nicht in den Griff bekommen hat.

Stimmt. Veränderungen gab es, solange der Mensch existiert. Selbst der aufrechte Gang wurde nicht von Anfang an praktiziert sondern kam erst später in Mode.

Was Veränderung heute nur so populär macht (und das zu Recht), ist zum einen die zunehmende Komplexität von Veränderungen und zum anderen dessen Geschwindigkeit in der sich Menschen in Unternehmen an das Neue, Unbekannte anpassen sollen.

Die Konsequenz von suboptimal eingeleiteten Veränderungen ist Widerstand. Widerstand zieht Aufmerksamkeit auf sich, denn er vermittelt Dringlichkeit und Wichtigkeit zugleich. Das ist vergleichbar mit einem Nicht-Leister in einem Team – dem wird (zum Leidwesen der anderen strebsamen Teammitglieder) viel mehr Aufmerksamkeit in Form von Zeit der Führungskraft gewidmet um ihn „auf Trab“ zu bringen, als den Menschen und Dingen, die reibungslos und gut funktionieren.

Widerstand in Veränderungsprozessen klingt häufig so:

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„Früher ging es doch auch gut. Ich wüsste nicht, warum ich was anders machen sollte”

„Das kann ja nichts werden. Das mach ich nicht mit!”

„Mich hat keiner gefragt. Und so lange mach ich genau das, wofür ich hier bezahlt werde!”

„Ja, ja. Das ist doch nur die nächste Sau die durchs Dorf getrieben wird. Mich kriegt ihr damit nicht!“

Erlebt nun eine Führungskraft Widerstand gegen eine von oben oder eigens initiierte Veränderung, ist die typische Reaktion gegen an zu gehen und zu versuchen, mit logischen und rationalen Argumenten zu überzeugen. Der Versuch scheitert meist, so sehr der Vorgesetzte sich da auch bemüht. Diese negative Erfahrung bleibt beiden Parteien sicher lebhaft in Erinnerung, so dass die Führungskraft bei der nächsten Veränderung denkt „Puhh, das wird doch wieder so´n Krampf“ und der Mitarbeiter hat ja nun gelernt wie er die Veränderung seiner Arbeit vermeidet und schaltet wieder auf stur. Schnell hat keiner mehr „Bock auf Veränderung“ – zum Schaden der Firma die, wenn sie sich nicht an Markt- & Kundenanforderungen anpassen kann, nicht bestehen wird im Vergleich zur Chamäleon-artigen Konkurrenz.

„PEOPLE DON’T RESIST CHANGE – THEY RESIST BEING CHANGED“ (Peter Senge)

Wenn Sie nun erwarten oder befürchten das alles, was Sie bisher so in Veränderungsprozessen gemacht haben abschaffen oder umstellen zu müssen, dann kann ich Sie beruhigen: Ihre bisherige Mühe und Arbeit hat sicherlich weiter Bestand und kommt zum Einsatz. Ebenso wahrscheinlich ist aber, dass Sie noch ein-zwei Puzzlestücke hinzufügen müssen, damit der Wandel klappt.

In diesem Artikel werden wir nicht den vollumfänglichen Veränderungsprozess beleuchten können, aber zwei Wesentliche Einflussfaktoren, die (soweit meine praktische Beratungs- & Trainingserfahrung) unwissentlich ignoriert werden und allein durch das Bewusstwerden künftige Veränderungen erfolgreich gestaltbar machen.

Fangen wir mal ganz vorne an: Woher kommt eine Veränderung, ein Veränderungsbedarf?

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Beispielsweise erkennt ein Produktionsleiter dass das bisher händisch abgewickelte Zu- & Beliefern, also die Lieferkette, ein Nadelöhr ist, weil es durch dessen Menschlichkeit und Zettelwirtschaft fehleranfällig ist. Er überlegt, dass wenn das weiter so praktiziert wird, Kunden nicht zum vereinbarten Termin die bestellten Waren erhalten und bei hoher Unzufriedenheit zur Konkurrenz abwandern könnten. Außerdem fordert eine neu eingeführte ISO-Norm eine Dokumentation in der Lieferkette, die bis dato in der erforderlichen Form und Umfang mit dem bisherigen Prozess nicht darstellbar ist.

Es muss also ein neues Supply Chain Management” her.

Gedacht, getan, also macht sich der Produktionsleiter schlau, wie man fehlerfrei, dokumentierbar, womöglich billiger und schneller Abhilfe schaffen kann. Er wird in Form einer neuen Softwareanwendung fündig, wägt ab, ob damit alle Anforderungen abgedeckt und sogar noch andere, zukunftsweisende Vereinfachungen eingeleitet werden können und entscheidet sich, erleichtert und voller Vorfreude für den neuen Problem-Beheber. Die Softwarefirma wird beauftragt alles einzurichten, um alsbald möglich mit der Wunderwaffe beginnen zu können. Analyse, Anpassung der Software auf die speziellen Bedürfnisse und Begebenheiten sind schnell gemacht, die notwendigen Gerätschaften besorgt und installiert, so dass der Startschuss fallen kann. Während dessen hat der Produktionsleiter mit den Mitarbeitern gesprochen und ihnen erklärt, welche Probleme man mit dem alten Handling hatte, was die neue Lieferkette alles abdeckt, wie toll die funktioniert, was dessen Vorteile auch in der Zukunft sind und was genau also zu tun ist, wenn man umstellt.

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Bis hierhin können Sie den Prozess der Entstehung von Veränderungsbedarf auf (fast) alle Veränderungen verallgemeinern:

Aktuelles oder zukünftiges Problem / Unvereinbarkeit wird von jemandem erkannt, er sucht eine Lösung, findet diese, holt sich das „go“ und führt ein. Technik und Mensch werden dann parallel auf die künftige Arbeitsweise vorbereitet und installiert. Da diese Initiative ein einmaliges Ergebnis hat, qualitativen Anspruch und zeitlich limitiert ist, kann man hier auch von einem Projekt sprechen.

Ergebnis: Die Technik steht zum Startschuss bereit, der Mensch verschränkt die Arme / rollt mit den Augen oder ist gar nicht zu sehen.

Der Projektleiter ist (verständlicher Weise) an dieser Stelle frustriert und irritiert, wenn nicht sogar wütend und hilflos. Schließlich hat er doch alle Beteiligten „ins Boot geholt“ indem er erklärt hat „Warum“ und „Wozu“ eine Veränderung passieren muss. Er hat aufwendige Präsentationen und Info-Blätter erstellt, die klar und deutlich aufzeigen wie man in Zukunft (aufgestellt) ist, und was das alles für Vorteile hat. Sogar Gespräche mit Einzelnen hat er geführt.

Wenn Sie sich darin wieder finden, habe ich eine gute Nachricht: Ihre Informations-& Aktivierungsmaßnahmen sind alle gut und notwendig – bitte schmeißen Sie das nicht weg!

Bei der Initiierung von Veränderungen, und das übersieht man gern als derjenige, der eine Lösung gefunden hat, gibt es zwei wesentliche Punkte, die zum erfolgreichen Wandel beitragen.

Diese beiden Punkte können Sie am 11.12.2012 im Unternehmerhandbuch lesen – stay tuned!

Foto: Tony Hegewald / pixelio.de

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