Wohl jeder Vorgesetzte findet an seinen Mitarbeitern etwas auszusetzen. Der eine arbeitet sehr langsam, der andere kann nicht verkaufen, der dritte legt sich mit bestimmten Kundengruppen an.

Was macht man mit ihnen? Ist die Entlassung die beste Variante oder können gerade diese Mitarbeiter das Team stärken? Reframing erleichtert die Entscheidung.

Was ist Reframing?

Als Reframing wird eine Methode bezeichnet, die es erlaubt, Gutes im Schlechten zu finden. Sie unterscheidet sich von der Absicht, aus allem das Beste zu machen, denn Letzteres belässt alles beim Alten. Man nimmt die Gegebenheiten hin. Reframing bedeutet aber, sie umzukehren.

Dadurch entsteht eine entgegengesetzte Wertigkeit, die das Wahrnehmen der Situation erleichtert und gleichzeitig den Blick für Veränderungen öffnet.

Beispiele für Reframing

• Beispiel A: Angenommen, der langsam arbeitende Mitarbeiter X schafft zwar nicht das erwartete Arbeitspensum. Dafür gelingen seine Analysen tadellos.
• Beispiel B: Die Mitarbeiterin Y in der Akquise überzeugt in Verkaufsgesprächen nicht besonders gut. Dennoch ist sie bei den Bestandskunden beliebt, weil sie eine angenehme Ausstrahlung besitzt und sich die Kontaktdaten auf Anhieb merken kann.
• Beispiel C: Der Mitarbeiter Z lässt sich vom streitlustigen Kunden provozieren. Trotzdem überzeugen seine Verkaufszahlen insgesamt.

Reaktion des Vorgesetzten hat weitreichende Folgen

Mitarbeiter, die ihr Arbeitspensum nicht schaffen, nicht verkaufen können oder gegenüber Kunden impulsiv auftreten, kann man in einem leistungsstarken Team nicht gebrauchen. Eigentlich. Denn die Beispiele A, B und C zeigen, dass alle Mitarbeiter auch Eigenschaften aufweisen, die für die Entwicklung des Unternehmens von Bedeutung sind.

Was nützt nun das Reframing?

Reframing als Hilfe bei der Wertung

Das Problem am Beispiel A lautet: Mitarbeiter X arbeitet zu langsam.

Die Frage beim Reframing ist: Was ist das Gute daran?

Wahrscheinlich würde X nicht so fehlerfreie Analysen erstellen, wenn er beim Arbeiten mehr Gas geben würde.

Die Schlussfolgerung könnte lauten: Ich möchte auf X nicht verzichten. Entweder gebe ich mich mit der Situation zufrieden, mache also das Beste draus. (Das bringt das Unternehmen aber nicht weiter.) Oder ich schaffe neue Rahmenbedingungen, indem ich X jemanden zur Seite stelle, der ihn bei seiner Arbeit unterstützt.

Am Beispiel B ist die fehlende Ãœberzeugungskraft von Y das Problem.

Was ist das Gute daran?

Das Gute ist, dass ich als Vorgesetzter gezwungen bin, über die Strukturierung der Verkaufsabteilung nachzudenken. Vielleicht macht es Sinn, kontaktfreudigeren Mitarbeitern das Erstgespräch zu überlassen und Y ausschließlich zur Betreuung der Bestandskunden einzusetzen. Dann hätten diese stets denselben Ansprechpartner. Letztendlich wären alle Beteiligten zufriedener.

Das impulsive Verhalten von Z erscheint im Beispiel C unangebracht.

Das Gute daran ist, dass er den aufgeregten Kunden letztlich doch zum Kauf animieren konnte.

Wird Z das Modell des Reframings verdeutlicht, würde er von Anfang an davon ausgehen, dass der Kunde es nicht auf ihn persönlich absieht. Vielleicht bringt er auf seine herausfordernde Art nur seine Unsicherheit zum Ausdruck. Z könnte im Kundengespräch sachlicher reagieren und gelassener mit der Provokation umgehen.

Fazit

Wenn in der Arbeit oder im Charakter des Mitarbeiters Schwächen zu erkennen sind, schafft die Kündigung die schnellste Abhilfe. Sie ist jedoch nicht unbedingt die beste Variante, weil in jedem Menschen ungeahnte Potentiale stecken können. Man muss sie nur erkennen und fördern. Dabei hilft die Methode des Reframings.

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