Gastbeitrag von Dr. Tim Komkowski

Transformation ist in fast jedem Unternehmen ein Dauerthema und längst nicht dauerhaft erfolgreich. Viele Veränderungsvorhaben erreichen ihre Ziele nicht vollständig oder verlieren nach dem Projektende wieder an Wirkung.

Der häufigste Erklärungsversuch lautet: schlechte Umsetzung. Doch das greift zu kurz. Die meisten Unternehmen können ein einzelnes Vorhaben durchaus stemmen. Was ihnen fehlt, ist oft etwas anderes: eine Fähigkeit, die sich nicht in einem Projekt erschöpft, sondern dauerhaft verfügbar bleibt.

Transformation nicht als Projekt, sondern Fähigkeit

In vielen Unternehmen mangelt es nicht an Veränderungswillen. Im Gegenteil: Häufig laufen viele Programme gleichzeitig. Effizienzinitiativen stehen neben Digitalisierungsprojekten, Organisationsentwicklung neben neuen Geschäftsmodellen, Kulturarbeit neben hartem Kostendruck.

Das eigentliche Problem zeigt sich oft erst, wenn ein Vorhaben abgeschlossen ist. Das Projektteam löst sich auf, Routinen kehren zurück, und beim nächsten Veränderungsdruck beginnt vieles wieder bei null. Transformation wird als Ausnahmezustand behandelt, als etwas, das man übersteht und dann hinter sich lässt.

Dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit entsteht aber nicht aus der einen gelungenen Transformation. Sie entsteht aus Transformationsstärke: der Fähigkeit, Veränderung wiederholt zu bewältigen, schneller und mit weniger Reibung als der Wettbewerb. Diese Stärke lässt sich gezielt aufbauen. Wie ein Muskel, der trainiert wird.

Phasenpläne sind richtig, aber häufig nicht ganzheitlich

Damit kein Missverständnis entsteht: Phasenpläne, Roadmaps und Reifegradmodelle sind nicht falsch. Sie leisten genau das, wofür sie gedacht sind: Sie strukturieren die Umsetzung einer einzelnen Transformation. Wer ein konkretes Vorhaben sauber durchführen will, ist mit einem klaren Plan gut beraten.

Nur greift eine lineare Logik zu kurz, sobald es um die zugrundeliegende Stärke geht. Denn es gibt keine universelle Reihenfolge. Organisationen starten von unterschiedlichen Punkten, geprägt von Kultur, Erfahrung und ihrem bisherigen Umgang mit Veränderung und einem daraus entstandenen Stärken-/Schwächenprofil.

Dem einen Unternehmen fehlt das Momentum, dem anderen fehlen klare Entscheidungsprozesse. Wieder andere müssen erst Vertrauen in die Chancen von Veränderung aufbauen, schnelle Erfolge erzeugen und diese sichtbar kommunizieren. Manche Organisationen fahren gut mit partizipativen Entscheidungswegen, andere erfolgreicher mit einem klareren Top-down-Ansatz.

Deshalb ist die Transformationsformel kein starrer Pfad, sondern ein Kompetenzprofil. Sie zeigt, wo bereits tragfähige Strukturen existieren und wo gezielt investiert werden sollte. So wird Transformation keine Einbahnstraße, sondern ein kontinuierlich erweiterbares Profil. Genau der Muskel, der jede neue Veränderung leichter macht als die vorige.

Die Transformationsformel: fünf Komponenten im Kreislauf, zwei im Kern

Abbildung: Die Transformationsformel Quelle: Komkowski et al., „Die Transformationsformel“, Wiley-VCH 2026.

Die Formel besteht aus sieben Schlüsselkomponenten, und ihre Anordnung ist kein Zufall. Fünf davon bilden einen Kreislauf, den jede Veränderung durchläuft: Momentum, Handlungsoptionen, Entscheidungen, Realisierung und Nachhaltigkeit. Aus der Nachhaltigkeit speist sich das nächste Momentum. Die Bewegung hört nicht auf, sie wiederholt sich.

Im Zentrum stehen zwei Komponenten, auf die jede Phase des Kreislaufs zugreift: Ressourcen und Fähigkeiten. Sie sind die eigentliche Substanz des Muskels. Wer den Kreislauf immer wieder durchläuft, ohne diesen Kern zu stärken, dreht sich im Kreis. Wer den Kern aufbaut, wird mit jeder Runde stärker.

Der Kreislauf: fünf Komponenten, die jede Veränderung durchläuft

1. Momentum: Bewegung, die sich selbst trägt

Momentum ist die Bewegungsenergie einer Organisation und mehr als ein Startsignal. Diese Energie entsteht, wenn Unternehmen eine klare Veränderungsstory erzählen, den Zielzustand greifbar machen und schnelle, sichtbare Erfolge ermöglichen. Auch direktes Kundenfeedback kann diese Dynamik verstärken.

Die Anfangsdynamik entscheidet und sie wächst nicht durch den perfekten Plan, sondern durch kleine, sichtbare Fortschritte und systematische Verstärkung. Das gilt für die Motivation der Mitarbeitenden ebenso wie für das Durchhaltevermögen der Führungskräfte.

2. Handlungsoptionen: Was nicht sichtbar ist, wird nicht genutzt

Handlungsoptionen beschreiben den Möglichkeitsraum einer Organisation. Dieser entsteht nicht zufällig, sondern systematisch: durch Soll-Ist-Vergleiche, die Beteiligung der Mitarbeitenden, das Aufnehmen externer Signale und Trends sowie regelmäßige Reflexion.

Gute Optionen sind das Ergebnis von strukturiertem Sensemaking. Nur was sichtbar gemacht wird, kann bewusst genutzt werden. Andernfalls bleiben Möglichkeiten unausgesprochen, werden vergessen oder gehen im Tagesgeschäft unter.

3. Entscheidungen: Das Nadelöhr des ganzen Systems

Entscheidungen sind das Nadelöhr jeder Transformation. Ihre Qualität steht auf zwei Pfeilern: Transparenz und klarer Governance – also nachvollziehbaren Kriterien und eindeutigen Zuständigkeiten.

Fehlen diese Grundlagen, dominiert häufig Lautstärke statt Substanz. Mit einer sauberen Entscheidungsarchitektur werden Entscheidungen schneller, nachvollziehbarer und breiter akzeptiert. Das reduziert Reibung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Beschlüsse tatsächlich umgesetzt werden.

4. Realisierung: Eine eigene Disziplin, keine Verlängerung der Planung

Realisierung ist die Fähigkeit, Pläne in konkrete Veränderung zu übersetzen. Sie verbindet zwei Seiten: die kulturelle Arbeit am Wandel und die harte Umsetzungsarbeit im Alltag.

Umsetzung passiert nicht automatisch nach der Entscheidung. Sie ist eine eigene Disziplin, die durch kurze Zyklen, klare Routinen und konsequentes Nachhalten wirksam wird. Ein strukturierter Problemlösungsprozess hilft, ins Tun zu kommen, statt im Konzept zu verharren.

5. Nachhaltigkeit: Damit Veränderung nicht zurückrollt

Nachhaltigkeit bedeutet: Veränderung endet nicht mit dem Roll-out. Unternehmen müssen Systeme und Routinen so ausrichten, dass neues Verhalten zum leichteren Weg wird.

Erfolg ist dabei kein einmaliges Event. Nur wer Barrieren im Alltag abbaut, Regelmäßigkeit schafft und neue Verhaltensweisen organisatorisch absichert, verankert Veränderung dauerhaft. Genau dadurch entsteht die Basis für das nächste Momentum.

Der Kern: zwei Komponenten, die den Muskel ausmachen

6. Ressourcen: Der ehrlichste Engpass von allen

Ressourcen sind mehr als Budget und Technologie. Sie umfassen Zeit, Kapazität und mentale Verfügbarkeit. Und damit den oft größten Engpass: Aufmerksamkeit.

Transformation gelingt nur, wenn Unternehmen Ressourcen strategisch planen, Mandate und Freistellungen klar regeln und Teams nicht dauerhaft im „Nebenbei“ belasten. Wer nicht priorisiert, lässt Veränderung zum Nebenprojekt werden. Dann fehlt genau die Energie, die für wirksame Umsetzung notwendig wäre.

7. Fähigkeiten: Schneller als das eigene Lernen geht es nicht

Fähigkeiten sind die Kompetenzen, die Transformation überhaupt möglich machen: ein breites Grundverständnis für die Inhalte des Wandels, echte Lernräume und passende Kompetenzprofile. Jede Organisation hat Fähigkeitslücken. Werden diese sichtbar gemacht und konsequent geschlossen, können sie zu einer wichtigen Quelle von Umsetzungskraft werden. Denn keine Organisation transformiert schneller, als sie neues Denken und Handeln entwickeln kann.

Ressourcen und Fähigkeiten stehen deshalb im Zentrum. Sie sind das, was nach jedem Durchlauf bleibt und den Transformationsmuskel wachsen lässt.

Praxisübung: Wo steht Ihr Unternehmen heute?

Stärke lässt sich nicht einfach erraten, aber sie lässt sich einschätzen. Nutzen Sie das Modell als Standortbestimmung: Wo steht Ihr Unternehmen, Ihr Team oder Ihr Verantwortungsbereich heute? Und welche Komponente sollte als Nächstes gezielt ausgebaut werden?

Bewerten Sie jede der sieben Schlüsselkomponenten auf einer Skala von 1 bis 10:

• 1 steht für eine klare Schwäche
• 10 steht für eine ausgeprägte Stärke

Die schwächste Komponente ist meist der nächste Hebel. Statt überall gleichzeitig anzusetzen, stärken Unternehmen gezielt den aktuellen Engpass und durchlaufen den Kreislauf mit jeder Runde etwas stärker. Genau so wird aus einzelnen Vorhaben ein Kompetenzprofil, das bleibt.

Nicht die eine Transformation zählt, sondern die Fähigkeit dazu

Die sieben Komponenten sind kein Bauchgefühl. Sie basieren auf einem mehrstufigen Forschungsdesign: einer systematischen Auswertung wissenschaftlicher Publikationen, qualitativen Experteninterviews und einer Validierung mit über 500 Führungskräften aus verschiedenen Branchen. Aus mehr als 200 möglichen Handlungsfeldern blieben am Ende die wenigen übrig, die tatsächlich den Unterschied machen. Der Ansatz verbindet zwei Welten, die selten zusammen gedacht werden: Operations Management und Operational Excellence auf der einen Seite, Psychologie und Veränderungsdynamik auf der anderen.

Die praktische Konsequenz ist unbequem, aber befreiend: Unternehmen sollten aufhören, die nächste Transformation nur als einmaligen Kraftakt zu planen. Stattdessen sollten sie den Muskel trainieren, der sie durch alle kommenden Veränderungen trägt.

Denn der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist nicht die eine gelungene Veränderung. Es ist die Stärke, die nächste schneller und wirksamer zu schaffen als andere.

Mehr dazu im Buch: Die Transformationsformel

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Wer diese Logik im eigenen Unternehmen vertiefen möchte, findet in „Die Transformationsformel. Wie Menschen und Organisationen erfolgreich wachsen*“ eine praxisnahe Weiterführung der sieben Schlüsselkomponenten. Das Buch zeigt, wie Transformationsstärke entsteht, und übersetzt jede Komponente in konkrete Handlungsfelder für die operative Umsetzung. So unterstützt es Führungskräfte, Projektverantwortliche und Transformationsteams dabei, den eigenen Standort systematisch zu bestimmen, Engpässe sichtbar zu machen und Veränderung im Unternehmen Schritt für Schritt voranzubringen.

Verfasst wurde das Buch von Dr. Tim Komkowski, Dr. Benedikt Viedenz, Nicole Davila, Thomas Niggemeier und Prof. Jiju Antony. Das Autorenteam verbindet unterschiedliche Perspektiven, die für erfolgreiche Transformation entscheidend sind: Operations Management und Operational Excellence, Psychologie und Führung, Kommunikation und Qualifizierung sowie Lean Six Sigma, Qualität und operative Exzellenz.

Herausgeber: Wiley-VCH
Seitenzahl der Print-Ausgabe: 240 Seiten
ISBN-13: 978-3527512478
Preis: 29,99 EUR

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