Personal & Weiterbildung
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Gemeinsam sind wir klüger – wie interdisziplinäres Arbeiten zum Erfolg führt

interdisziplinäres Arbeiten
Gastbeitrag von Nese Sevsay-Tegethoff und Randolf Rodenstock

Ob Klimawandel, Mobilität, die Corona-Pandemie – komplexe Aufgaben erfordern das Zusammenwirken vieler unterschiedlicher Fachgebiete und Experten. Die Vorteile liegen klar auf der Hand, zumindest theoretisch. Interdisziplinäre Denkansätze kommen nicht nur dort zum Tragen, wo es um die großen Zukunftsthemen geht. Sie sind auch für jedes Unternehmen essenziell.

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In der betrieblichen Praxis ist fachübergreifendes Arbeiten jedoch oft mühselig und zeitraubend. Wie kann es gelingen?

Vom Silo zum runden Tisch

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Unser modernes Berufsleben ist hochgradig von arbeitsteiligen Prozessen geprägt. Dabei gerät oft aus dem Blick, dass viele Fragestellungen nur fachübergreifend angegangen werden können. Wo unterschiedliche Abteilungen in einem Betrieb nebeneinander existieren, ist es sinnvoll, diese von Zeit zu Zeit an einem Tisch zusammenzubringen oder in agilen Teams projektbezogen neu zu kombinieren.

So können beispielsweise Programmierer mit Ingenieurinnen und Vertriebsexperten ins Gespräch kommen, um sich über Arbeitsabläufe auszutauschen und gemeinsam Verbesserungen zu erarbeiten. So lassen sich neue Produktideen entwickeln und Prozesse verbessern, gleichzeitig nehmen Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten zu – eine Win-win-Situation für beide Seiten.

Anreize zum Andersdenken

Doch was passiert eigentlich, wenn sich Fachleute unterschiedlicher Disziplinen zusammensetzen, um über eine Frage zu diskutieren?

Erst einmal braucht es einige Zeit, bis sie sich auf eine gemeinsame Sprache verständigt haben. Kollaboration beginnt häufig mit der Klärung grundlegender Begriffe. Das verlangt von allen Teilnehmenden, die Komfortzone des eigenen wohlsortierten Denkens zu verlassen und sich auf unsicheres Terrain zu begeben. Das erscheint wenig erstrebenswert, wenn der Nutzen einer solchen Anstrengung nicht unmittelbar einleuchtet.

Hier gilt die Faustregel: Je abstrakter die Thematik, desto höher die Hürde. Und desto geringer die Bereitschaft, aus gewohnten Denkmustern auszubrechen.

Wer interdisziplinäre Teams führt, muss also vor allem Neugier auf das „Abenteuer Andersdenken“ wecken: die Mitarbeitenden durch spannende Fragestellungen herausfordern, sie zum Durchhalten motivieren und ihre Erfolge kontinuierlich sichtbar machen.

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Mehr als l’art pour l‘art

Dass interdisziplinäres Arbeiten per se gut und sinnvoll ist, wird heute allgemein unterstellt. Zweifellos darf es schon als Erfolg gelten, wenn Experten ihr Wissen teilen. Dennoch ist Interdisziplinarität kein Selbstzweck.

In Unternehmen sollten interdisziplinäre Verfahren gezielt angewendet werden, wenn es um Projekte und Aufgaben außerhalb des Tagesgeschäfts geht. Aus der Verknüpfung verschiedener Ideen und Methoden entstehen oft undogmatische Herangehensweisen, die zu außerordentlichen Ergebnissen führen.

Um die Vorteile kollaborativer Arbeitstechniken konsequent zu nutzen, dürfen sie keine Eintagsfliegen sein: Ein einzelner agiler Workshop nach dem Motto „Ausprobieren kann ja nicht schaden“ bewirkt noch keine nachhaltige Veränderung. Interdisziplinarität ist ein Gestaltungsmittel, keine bloße Gedankenspielerei.

Wichtig ist, fach- oder abteilungsübergreifende Arbeitsweisen fest in den betrieblichen Alltag zu verankern, sodass sie zum Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Dann kann die Projektarbeit in interdisziplinären Teams für Innovation sorgen und sich positiv auf die Produktivität auswirken.

Perspektivenwechsel durch Tapetenwechsel

Interdisziplinäres Denken öffnet neue Räume. Dafür braucht es aber auch geeignete Räumlichkeiten – im buchstäblichen Sinn. Gewohnte Denkmuster aufzugeben fällt uns leichter, wenn wir zumindest zeitweise die Umgebung verlassen, in der wir einen Großteil der Arbeitszeit verbringen.

Während Ansätze wie Design Thinking und World Café darauf abzielen, Teams in kreativen Settings zusammenzuführen und beim Entwickeln neuer Ideen und Geschäftsmodelle zu unterstützen, setzt WOL (Working Out Loud) auf den Aufbau von Netzwerken, die einen neuen – auch organisationsübergreifenden – Rahmen für Kollaboration schaffen sollen.

Im digitalen Bereich ermöglichen interaktive Plattformen wie Mural, Miro oder conceptboard, dass Teams zusammen an einem Projekt arbeiten, obwohl sie räumlich voneinander getrennt sind. Solche und ähnliche Methoden ermöglichen und fördern interdisziplinäre und agile Arbeitsformen.

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Der Weg ist das Ziel

Im Mittelpunkt interdisziplinärerer Prozesse steht immer in erster Linie der Austausch, nicht das Fachwissen der Einzelnen.

Sich auf diese Arbeitsweise einzulassen, verlangt von den Teilnehmenden Offenheit, Geduld und Frustrationstoleranz – und Mut zum kreativen Chaos. Denn interdisziplinäres Arbeiten kann verwirren, provozieren und demotivieren, auch weil die Erfolge sich nicht auf Knopfdruck einstellen oder vielleicht ganz ausbleiben.

Zugleich kann interdisziplinäres Arbeiten überraschen, verblüffen, beflügeln. Eine gute Kommunikation ist daher entscheidend, damit fach- oder bereichsübergreifende Vorhaben gelingen.

Die Ergebnisse des gemeinsamen Projekts müssen transparent und wertfrei dokumentiert werden. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass die Standpunkte aller Mitwirkenden gleichberechtigt wahrgenommen und wiedergegeben werden.

Letzter Ausweg: Exitstrategie

Erfolgreiches interdisziplinäres Arbeiten basiert auf der Grundannahme, dass Sicht- und Denkweisen veränderbar sind. Es setzt voraus, den eigenen Blick zu weiten und andere Perspektiven zuzulassen.

Das ist häufig einfacher gesagt als getan. Denn auch in interdisziplinären Teams kann es immer wieder vorkommen, dass die Teilnehmer zu sehr auf ihren eigenen Standpunkten beharren, sich zu wenig auf die anderen einlassen und in eine Sackgasse manövrieren.

In solchen Situationen kann es helfen, wieder einen Schritt zurückzutreten und sich selbst nicht zu ernst zu nehmen – oder auch das Eingeständnis, dass ein Austausch in diesem Fall nicht zustande kommen kann oder nicht zielführend ist. Denn ein Allheilmittel ist Interdisziplinarität nicht.

Die Autoren

Nese Sevsay-Tegethoff, Randolf RodenstockNese Sevsay-Tegethoff ist seit 2007 Geschäftsführerin des Roman Herzog Instituts.

Randolf Rodenstock gründete das RHI 2002 und ist seitdem Vorstandsvorsitzender.

Das Roman Herzog Institut ist ein Think Tank, der sich mit Fragen zur Zukunft der Arbeit befasst. Zusammen mit Experten aus Wissenschaft und Praxis will das RHI den Diskurs über gesellschaftliche Entwicklungen vorantreiben und wichtige Impulse für die Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik liefern.

Eine Frage, die der verstorbene Bundespräsident Roman Herzog formuliert hat, steht für die inhaltliche Ausrichtung: In welcher Gesellschaft wollen wir in Zukunft leben und arbeiten?

Mehr auf www.romanherzoginstitut.de, https://twitter.com/rhi_institut und https://www.facebook.com/romanherzoginstitut.

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