Älterwerden ist ein lebenslanger Prozess. Auch in den Jahrzehnten des aktiven Berufslebens werden wir täglich älter. In den ersten 25 Berufsjahren erfahren wir gesteigerte Aufmerksamkeit, werden gefördert, beim Lernen unterstützt, durchlaufen Entwicklungsprogramme und machen Karriere. Und danach?

Spätestens ab dem 50. Lebensjahr, auf dem Höhepunkt unserer kognitiven Fähigkeiten, dem selbstbewussten Wissen über die eigenen Fähigkeiten gepaart mit einem enormen Erfahrungsschatz, werden ältere Mitarbeiter zusehends ignoriert. Angesichts des gravierenden Nachwuchs- und Fachkräftemangels sind Unternehmen gefordert, ihre Kultur im Umgang mit älteren Mitarbeitern zu überdenken.

Der Beitrag beleuchtet die Veränderungen, die im Beruf mit dem Alter einhergehen und gibt Tipps für jüngere Führungskräfte und Kolleg*innen für ein respekt- und würdevolles Miteinander.

Älterwerden im Beruf – was passiert da eigentlich?

Laut dem Organisationspsychologen Guido Hertel verändert sich die Motivation im Altersverlauf. Achtung, sie verschiebt sich – was nicht heißt, dass sie nachlässt. Wir durchleben die Rush Hour of Life von 35 bis 50 Jahren. Hier zählen Sicherheit und Work-Life-Balance für die Familiengründung. Die über 50-Jährigen sind sogenannte Best Ager, die wichtig sein und bleiben wollen und mit Work-Life-Balance ihre Vitalität erhalten.

Mit zunehmendem Alter bemerken Mitarbeitende selbst den Rückgang ihrer physischen und psychischen Leistungsfähigkeit. Sie müssen bewusster auf die eigene Gesundheit achten und fordern dies auch von ihren Vorgesetzten ein. Sie möchten Risiken vermeiden, wünschen sich einen rückenschonenden Arbeitsplatz mit Bewegungsmöglichkeiten im Stehen und Sitzen und wissen um die Zusammenhänge von gesunder Ernährung mit Konzentration und Leistungsfähigkeit.

Ein ständiges Update für das Gehirn durch Wissensanwendung, Weiterbildung und Erfahrungsaustausch – das sind für sie die Faktoren für ein positives Altern, belegt durch die Grant-Langzeitstudie an Harvard-Absolventen. Im betrieblichen Alltag ist es älteren Mitarbeitern zunehmend wichtig, Feedback zu erhalten und Anerkennung für Wissen, Lebens- und Berufserfahrung.

Bedürfnisse älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die Best Ager wünschen sich einen achtsamen Umgang mit ihren gesundheitlichen Bedürfnissen. Sie wollen das Recht haben, Belastungen bei der Arbeit ansprechen zu dürfen und dabei ernst genommen werden.

Studien belegen, dass sich ältere Beschäftigte von ihren Vorgesetzten eine individuelle Leistungsbewertung und weniger Aufgaben wünschen, dafür mit spezifischen Zielen. Durch die langjährigen Erfahrungswerte hinterfragen sie den Sinn ihrer Arbeit immer wieder.

Wichtig ist ihnen das emotionale Wohlbefinden und Partizipation, sie möchten gefragt und an Veränderungen und neuen Herausforderungen beteiligt werden. Dafür ist Wertschätzung und persönliche Kommunikation bedeutender als der digitale Austausch. Ein persönliches Gespräch oder Meeting wird bevorzugt, auch ein Besuch am Arbeitsplatz.

Die Bereitschaft zur Weitergabe des eigenen Wissens ist sehr hoch, ebenso wie die sozialen Kompetenzen. Gleichzeitig wünschen sich Ältere eine Reduktion der Belastungen am Arbeitsplatz, weniger Stress und Leistungsdruck sowie mehr Work-Life-Balance.

Generationsbedingte Unterschiede und Konfliktpotentiale

Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch – und das gleich in mehrfacher Hinsicht. Mit der technologischen Transformation gewinnen digitale Kompetenzen an Bedeutung. Während jüngere Mitarbeiter eine hohe Affinität aufweisen, sind ältere den Entwicklungen mitunter weniger aufgeschlossen. Teams mit unterschiedlichen Motivationen und Erwartungen werden so zur Regel – häufig geführt von jungen Führungskräften.

All dies zeigt: Führung ist komplexer denn je und verlangt andere Kompetenzen als früher. Ein neues, emphatischeres Führungsverständnis ist gefragt.

Denn immer häufiger treffen in deutschen Unternehmen junge Führungskräfte auf ältere Mitarbeiter. Aus „Alt führt Jung“ wird „Jung führt Alt“ – was das klassische Führungskonzept auf den Kopf stellt. Generationstypische Einstellungen und Verhaltensformen führen dann zu Konflikten: Die über 50-jährigen Babyboomer sind eher hierarchisch geprägt und erwarten Vorgaben, während sich die junge Führungskraft mehr als Berater und Coach versteht und eine Kultur der gemeinsamen Entscheidungen präferiert.

Häufig lösen die Konfliktpunkte bei den Älteren die Sorge aus, dass die junge Führungskraft ihnen weniger Wertschätzung entgegenbringt als anderen Kollegen. Mitunter wird das Führungsverhalten der Jüngeren gar als wenig zielgerichtet und undurchsichtig empfunden.

Im Team sehen sich die auf Verbindlichkeit und Dauer eingestellten Babyboomer mit der Flexibilität der Jüngeren konfrontiert.

Herausforderungen für Führungskräfte

Bei zunehmender Heterogenität wird es unumgänglich, dass sich die Führungskraft stärker auf jeden Einzelnen und dessen Bedürfnisse einstellt. Doch die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter stellen Führungskräfte immer wieder vor neue Herausforderungen. Häufig wird dabei in die falsche Richtung gedacht: Ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht mehr so belastbar, lassen sich schneller stressen, möchten von Aufgaben entlastet werden, sind gesundheitlich angeschlagen und fordern eine individuell-altersgerechte Leistungsbeurteilung.

Verantwortung übertragen: Team-Rollen für ältere Mitarbeiter

In Bezug auf ältere Mitarbeiter kommt der Führungskraft die Aufgabe zu, Gefühlen mangelnder Wertschätzung entgegenzuwirken und für sie einen Platz im Team zu finden, der ihrer Erfahrung gerecht wird. Dies lässt sich realisieren, indem Ältere in wichtigen Fach- und Arbeitsgruppen mitwirken, Projekte leiten oder neue Mitarbeiter einarbeiten. Das Übertragen von verantwortungsvollen Aufgaben signalisiert wie kaum eine andere Geste Wertschätzung und Respekt gegenüber dem Erfahrungswissen.

Das Standing im Team lässt sich zusätzlich stärken, indem die Führungskraft die Gleichwertigkeit langjährig erworbener Expertise mit den Kompetenzen der Jüngeren verdeutlicht. Denn häufig fehlt bei jüngeren Mitarbeitern das Gespür dafür, wie wichtig Erfahrung ist. Die junge Führungskraft kann selbst davon profitieren, wenn sie die Älteren um Rat bittet und so in ihre Entscheidungen einbezieht.

In die andere Richtung muss der Austausch ebenso gut funktionieren, damit auch die Älteren von den Jüngeren lernen. Ein guter Wissensaustausch benötigt bei großer Heterogenität eine enge Führung, viel Zeit und Aufwand. Es hilft, wenn junge Führungskräfte die Mechanismen des Teambuildings sehr genau kennen.

Selbstreflektion als Führungskraft wird entscheidend

Die größte Führungsherausforderung besteht heute darin, Mitarbeiter nicht zu demotivieren, einen Wissensaustausch in Gang zu setzen und so ein erfolgreiches, schlagkräftiges Team zu formen. Für Führungskräfte wird es immer wichtiger, sich selbst zu reflektieren, die eigenen Sichtweisen zu hinterfragen und sehr flexibel agieren zu können. Das eigene Selbstbild mit dem Fremdbild abzugleichen, ist nicht nur angenehm. Doch es lohnt sich, weil es den Handlungsspielraum erweitert. In diesem Beitrag wird konkret beschrieben, wie Selbstreflexion von Führungskräften umgesetzt werden kann.

Damit etabliert sich über kurz oder lang eine neue Führungskultur, bei der das Beziehungsfördernde und die emotionale Intelligenz ebenso wie Aspekte situativer und gesunder Führung eine zentrale Rolle spielen. In solch einem Umfeld finden auch die älteren Mitarbeiter ihren Platz.

Die gute Nachricht: Der Blick der Führungskraft auf das eigene Tun lässt sich trainieren. Eine distanzierte Betrachtung und die passenden Fragen helfen: Was hindert mich daran, die Änderungen vorzunehmen, von denen ich weiß, dass sie mir helfen, eine bessere Führungskraft zu werden? Was versuche ich, mir selbst zu beweisen?

Zur Selbstreflexion gehört auch Empathie, für die auch Kompetenzen in nonverbaler Kommunikation wichtig sind. Kompetenztrainings sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter müssen den Prozess begleiten – darüber hinaus ist den Führungskräften viel mehr Zeit für die Führungsaufgaben und das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern einzuräumen. Externe Bildungsanbieter wie das BNW in Niedersachsen können die zukunftsorientierte Transformation der Führungskultur gezielt unterstützen.

Motivierendes Training, lebenslanges Lernen und echte Wertschätzung

Unterstützen Sie als Führungskraft eine altersgerechte Lernkompetenz. Da Erfolgserlebnisse motivieren ist es wichtig, ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Lerntempo bei Weiterbildung und neuen Aufgaben selbst bestimmen zu lassen. Sprechen Sie persönlich miteinander über die Bedürfnisse. Unterstützen Sie kurze Lerneinheiten und vermeiden Sie unbedingt Wettbewerbssituationen mit Jüngeren sowie separate Seminarräume für Ältere.

Fördern Sie praxisnahes Lernen und Lernsituationen, die arbeits- und erfahrungsbezogen sind, die miteinander und mittendrin geschehen, zum Beispiel in altersgemischten Teams, mit Lern-Tandems und Buddys, in Mini-Lektionen, mit Mindmaps und bei Micro-Präsentationen. Neues Wissen wird mit kleinen Lernschritten automatisch in vielfältige Teams integriert, wenn es kontinuierlich geschieht. Geben Sie regelmäßiges Feedback über den individuellen Lernfortschritt und loben Sie auch kleine Erfolge, nehmen Sie Leistungsdruck raus und gesundheitliche Bedürfnisse ernst. Zeigen Sie Wertschätzung durch Partizipation und das Abrufen und Einsetzen der Kompetenz.

Auf neue Zukunftsfelder setzen

Langfristig lässt sich Weiterbildung im Alter fördern durch die Aufwertung von Fachlaufbahnen mit einem Wechsel zwischen Aufgaben und Positionen: Führen auf Zeit, Agilität, Mentor, Pate, Denkwerkstatt, Coach, Train-the-Trainer.

Rollenwechsel und lebensbegleitende Kompetenzentwicklung mit individuellem Tempo unterstützen eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung, neben betrieblicher Gesundheitsförderung und dem Führen im Generationen-Mix bedeutet das Personalentwicklungsangebote 50+ – die Handlungsfelder der Führungskraft für die Zukunft.

Fünf praktische Tipps, um ältere Mitarbeiter erfolgreich zu führen

Eine junge Führungskraft ist gut beraten, älteren, berufs- und lebenserfahrenen Mitarbeitern respektvoll zu begegnen und auf bewusste Zurschaustellung von besser Wissen, Rang und „Macht“ zu verzichten.

Die folgenden fünf Tipps vermitteln ein Gefühl, worauf es dabei ankommt:

1. Die Generation der „Babyboomer“ ist auf höfliche Umgangsformen Formulieren Sie Anweisungen am besten als Bitte und bedanken Sie sich für erfolgreiche Arbeit.
2. Übertragen Sie älteren Mitarbeitern verantwortungsvolle Aufgaben, um zu zeigen, dass sie ihre Erfahrung und sie selbst wertschätzen. Die motivierende Wirkung und der Gewinn fürs Team sind hoch.
3. Stärken Sie das Standing älterer Mitarbeiter innerhalb des Teams, indem Sie jüngere Kollegen bitten, das Erfahrungswissen der Älteren zu nutzen.
4. Bauen Sie eine Beziehung zu den älteren Mitarbeitern auf: Neben dem aufgabenorientierten Austausch spielt bei Älteren das persönliche Gespräch eine wichtige Rolle.
5. Fördern Sie die Kompetenzentwicklung auch der älteren Mitarbeiter: Fingerspitzengefühl, vertrauensfördernde Gesten und ein respektvoller Umgang legen die Basis für Lernbegeisterung auch nach langer Berufserfahrung.

Fazit

Ältere Mitarbeiter sind angesichts des Fachkräftemangels nicht nur unentbehrlich – sie können auch sehr viel zum Teamerfolg beitragen.

Voraussetzung ist eine Führungskultur, die auf ihre individuellen Bedürfnisse und Erfahrungskompetenzen eingeht und für sie den geeigneten Platz findet.

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