Gastbeitrag von Marco Rodermond

Der Veränderungs- und Entwicklungsdruck auf die Unternehmen hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Der Mittelstand ringt nicht nur mit der Digitalisierung, sondern auch mit tendenziell sinkenden Gewinnmargen und erhöhtem Wettbewerbsdruck, ganz zu schweigen von den coronabedingten Folgen für die Nachfrage und die Lieferketten.

Viele Mittelständler erkennen, dass sie ihre Produktivität steigern und ihre Kosteneffizienz deutlich erhöhen müssten. Denn steigende Kosten führen nicht nur zu sinkenden Gewinnen, sondern verringern auch die finanzielle Bewegungsfreiheit, um die Weichen für die Zukunft richtig zu stellen.

Wo lässt sich der Hebel am besten ansetzen, um der „Problem-Gemengelage“ Herr zu werden?

Wenn Störfaktoren bremsend wirken und Troubleshooting zum Alltag wird

Führungskräfte müssen heute einen Großteil ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, neben dem „normalen“ Tagesgeschäft viele scheinbar spontan entstehende Probleme schnell zu lösen, und geraten dabei oftmals in einen Modus permanenten Troubleshootings. „Gefühlt“ hat dieser Zustand in den letzten Jahren stark zugenommen, so dass aktionistische Maßnahmen immer mehr den Alltag bestimmen, während gleichzeitig die Zeit für Wichtigeres fehlt. Auch für die Führungsaufgaben, die Kommunikation und das Coaching der Mitarbeiter bleibt den Vorgesetzten häufig zu wenig Zeit.

Oft sind es dieselben Probleme, die hartnäckig immer wieder aufpoppen und die sich trotz hohen Engagements nicht dauerhaft beseitigen lassen, z.B. nicht einhaltbare Lieferzeiten, teure Reklamationen, Nacharbeit, Überproduktion, Ausschuss infolge des Einkaufs „preiswerter“ Rohmaterialien, Maschinenausfälle, aber ebenso unproduktive Wartezeiten und Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Verantwortungsbereichen. Im Lean Management bezeichnet man diese Störfaktoren als „Verschwendung“. Dazu gehört alles, was nicht der Wertschöpfung dient, wie „Sand im Getriebe“ wirkt und den Wertstrom bzw. den Prozessfluss behindert oder blockiert.

Viele Führungskräfte wundern sich, dass dieselben Probleme immer wieder auftauchen, obwohl man schon viel Energie in ihre Beseitigung gesteckt hat. Das geschieht, wenn die wahren Problemursachen nicht gefunden und aufgedeckt wurden und daher wie „Schwelherde“ wirken, die das Problemfeuer immer wieder entfachen, während nur die Symptome an der Oberfläche gelöscht werden.

Ihren sichtbarsten Ausdruck findet die Verschwendung mit all ihren Störfaktoren in überflüssigen und häufig steigenden Kosten, die trotz zahlreicher Maßnahmen oft nicht dauerhaft in den Griff zu bekommen sind. Sie laufen manchen Unternehmen derart davon, dass die Ergebnisse sich Jahr um Jahr verschlechtern und ein Wachstum immer schwieriger erscheint.

Wertschöpfung für den Kunden und effiziente Prozessflüsse

Hier kann Lean Management, in Verbindung mit Lean Leadership, Abhilfe schaffen.

Der erste und wichtigste Schritt ist, den Fokus zu verändern: weg von der Sicht auf Probleme und ihre schnelle Beseitigung durch aktionistische Maßnahmen – hin zur Wertschöpfung im Sinne des Kunden und zu effizienten Prozessflüssen. „Wertschöpfung“ im eigentlichen Sinne ist nur das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist. Kein Wert entsteht, wo es z.B. stockt, staut, stillsteht, Verzögerungen entstehen, Lager übermäßig anwachsen oder Reklamationen kommen.

Unternehmen gehen oftmals stillschweigend davon aus, dass sie ihre Kunden und deren Bedürfnisse kennen. Im Lean Management verlässt man sich jedoch nicht auf Vermutungen und Spekulationen über Kundenbedürfnisse, sondern befragt die Kunden mithilfe geeigneten methodischen Werkzeugs selbst. Denn der Verzicht auf die Stimme des Kunden (Voice of Customer) würde letztlich bedeuten, allein auf der Basis von ungeprüften Annahmen statt von Fakten Entscheidungen darüber zu treffen, wie viel, was und wie produziert wird – ein großes unternehmerisches Risiko.

Die Produktions- und Service-Prozesse im Unternehmen kann man sich wie einen Wasserfluss vorstellen, der automatisch in optimaler Geschwindigkeit und gleichmäßig fließt, sofern keine Barrieren wie Steine, Holz usw. im Flussbett liegen. Jeder Gegenstand im Flussbett führt dazu, dass der Geradeauslauf des Wassers behindert ist, weil es um den Widerstand herumfließen muss, was zu Verwirbelungen und Stauungen führt. Analog fließen Prozesse im Unternehmen schneller und homogener, sobald die Verschwendung, die wie eine Barriere wirkt, daraus entfernt wird. Dadurch sinken auch die Kosten, und zwar dauerhaft.

Das Tandem von Lean-Leadern und Lean-Experten

Um Prozessflüsse zu verbessern und sich auf Kundenbedürfnisse auszurichten, stellt Lean das geeignete methodische Werkzeug bereit, das man im Rahmen von Lean-Ausbildungen erwerben kann.

In der Vergangenheit war es oft üblich, lediglich Führungskräfte in Lean auszubilden und die Mitarbeiter nicht einzubeziehen. Gelegentlich wurde auch das Umgekehrte praktiziert: Es wurden zwar bestimmte Mitarbeiter als Lean-Experten qualifiziert, doch man versäumte, die Führungskräfte ebenfalls auszubilden, so dass diese bei entsprechenden Lean-Maßnahmen nicht mitzogen.

Führungskräfte und Mitarbeiter erfüllen unterschiedliche Aufgaben im Unternehmen, daher müssen beide Gruppen in der Anwendung von Lean auf unterschiedliche Weise befähigt werden, Prozesse zu verbessern und sich an Kundenbedürfnissen auszurichten. Für beide Gruppen gibt es zwei verschiedene Qualifizierungsschienen: die Lean-Leader- und die Lean-Experten-Ausbildung. Während die Mitarbeiter als Lean-Experten auf der operativen Ebene für mehr Effizienz in den Prozessen sorgen, ist es Aufgabe der Lean-Leader, die Ausrichtung zu bestimmen, die Ziele zu setzen und gemeinsam mit den Experten die Maßnahmen der Lean-Projekte festzulegen. In der Umsetzung werden die Lean-Leader also durch die Lean-Experten unterstützt – beide ziehen am selben Strang.

Lean Leadership beschreitet einen neuen Weg

Das Vorgehen im Lean Management ist anders, als es üblicherweise in Unternehmen praktiziert ist. In vielen Unternehmen werden immer noch Projekte initiiert, ohne dass die Mitarbeiter auf der operativen Ebene überhaupt befragt oder einbezogen werden. Unternehmensziele werden einfach top-down festgelegt und die Entscheidungen „am grünen Tisch“ oder „im Elfenbeinturm“ getroffen, also theoretisch und ohne Einblick in das konkrete Geschehen an den einzelnen Arbeitsplätzen.

Lean Leadership schlägt jedoch einen anderen, konstruktiveren Weg ein, der von Anfang an als konstruktive Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Unternehmensebenen sowie zwischen Führungsebene und Mitarbeitern angelegt ist: Die Problemlösung wird vom Elfenbeinturm an den „Ort der Wertschöpfung“ (Shopfloor) verlagert, also genau dorthin, wo das Problem auftaucht, an die Arbeitsplätze der Einzelnen.

Das ist möglich, ohne dass dafür die Organisationsstrukturen bzw. Organigramme umgekrempelt werden müssten. Statt dass Mitarbeiter auf Anweisung „von oben“ tätig werden – was in der heutigen Zeit des Wandels der Führungsstrukturen immer weniger durchsetzbar ist –, ziehen Lean-Leader (= in Lean geschulte Führungskräfte) und Lean-Experten (= in Lean geschulte Mitarbeiter) am selben Strang. Von Anfang an wird den Mitarbeitern Verantwortung für die Verbesserung der Prozessflüsse übertragen und diese nicht allein auf den Schultern der Führungskräfte abgeladen.

Das Ausschalten von Nervthemen – wenn Mitarbeiter „leanspiriert“ werden

Wie wir aus zahlreichen Gallup-Umfragen wissen, machen 75 Prozent der Mitarbeiter heute nur noch „Dienst nach Vorschrift“, sind unmotiviert oder sogar kündigungsbereit. Wie ist es unter diesen Umständen möglich, sie zu bewegen, eigenverantwortlich Schwachstellen in den Prozessen zu erkennen und sie zu beseitigen, also „mehr“ zu tun als ihre reguläre Arbeit?

Die Lösung ergibt sich aus der Antwort auf die Frage, die sich jeder Mitarbeiter automatisch bei neuen Projekten – gleich ob Lean-Maßnahmen oder andere – stellt: „Was habe ich davon, wenn ich mich hier engagiere? Was ist dabei für mich drin?“

Fast alle Mitarbeiter erleben an ihrem Arbeitsplatz, dass sie von Dingen behindert werden, die ihnen „den Nerv“ rauben, z.B. zu umständlichen oder zeitfressenden Abläufen, zu spät kommenden Informationen oder Materialien, unvollständigen Lieferungen, defekten oder störungsanfälligen Maschinen usw. Es handelt sich immer um Störgrößen, die die Mitarbeiter davon abhalten, ihre Arbeit im vorhergesehenen Zeitfenster zu erledigen. Nicht selten gehen 30 bis 40 % der Arbeitszeit für Störfaktoren und Blindleistungen drauf, und das sowohl in Produktions- als auch in Servicebetrieben.

Wenn man mit Lean startet, um die Prozesse im Unternehmen zu optimieren, ist es darum günstig, die Mitarbeiter zuerst nach ihren „Nervthemen“ zu befragen und dort auch mit den ersten Verbesserungen zu starten. Die Mitarbeiter werden dadurch von Betroffenen zu Beteiligten und verstehen sehr schnell, dass Lean-Maßnahmen zur Prozessverbesserung für sie keine „Mehrarbeit“, sondern eine willkommene Entlastung in den täglichen Routinen bedeuten.

In allen mir bekannten Unternehmen, die so vorgegangen sind, setzte dies in der Belegschaft enorme Energien frei. Mit einem Mal entwickelte sich eine Aufbruchstimmung, und es entstand eine Motivation, die vorher nicht vorhanden war. Die Mitarbeiter wurden emotional für Lean gewonnen, weil sie den Nutzen für sich persönlich an ihrem Arbeitsplatz unmittelbar spürten. Die Arbeit bekam eine andere, positivere Qualität. Oftmals springt der Funke dann auch auf andere Unternehmensbereiche über, wenn es sich erst einmal herumgesprochen hat, dass es schon in einem Bereich des Betriebs besser, leichter, einfacher, zeitsparender (und kostengünstiger) läuft.

Der Weg zur Lean-Transformation

Die Mitarbeiter auf dem Weg mitzunehmen und ihre Bedürfnisse zu erfüllen ist eine Voraussetzung, damit die Lean-Transformation im Unternehmen gelingt. Sie trägt dazu bei, Lean-Thinking im gesamten Unternehmen zu etablieren, ohne dass dies „von oben“ angeordnet werden müsste.

Die grundsätzliche Frage, die sich die Unternehmen heute stellen müssen, ist, ob sie wieder in ein ruhiges Fahrwasser konzentrierten Arbeitens gelangen möchten – mit einem hohen Grad an Effizienz und Wertschöpfung sowie Zeit für Wesentliches – oder ob sie weiterhin mit operativer Hektik bei geistiger Windstille im „Hamsterrad“ laufen wollen. Letzteres führt mehr und mehr in die Kostenfalle bei sinkenden Gewinnen und abnehmender Wettbewerbsstärke. Lean-transformierte Unternehmen hingegen kommen aus dem Reagieren heraus und gewinnen wertvolle Zeit, proaktiv zu agieren und sich um ihre Weiterentwicklung zu kümmern, anstatt von einem Problemfeuer zum nächsten zu hetzen.

Der Weg zu profitablem Wachstum mit guten Zukunftsaussichten führt über saubere Prozesse mit höchstmöglicher Wertschöpfung im Sinne des Kunden – Prozesse, in die alle im Unternehmen als Mitverantwortliche einbezogen werden. Mittelständler ganz verschiedener Branchen – wie z.B. Huppertz-Logistik und Yellotools, spezialisiert auf Werkzeuge für Werbetechniker – haben es dank jahrelanger konsequenter Anwendung von Lean-Leadership sogar zu Marktführern gebracht.

Das Buch zum Thema Lean Leadership

Titel: Erfolgsfaktor Lean Leadership: Wege zu flexiblen und effizienten Prozessen*

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Inhalt: Im schärfer werdenden Wettbewerb erhalten wir effizientere und kostengünstigere Prozesse, indem wir lernen, unser Unternehmen nach bewährten Lean-Prinzipien auszurichten und zu führen. Das Buch stellt wichtige Erfolgsfaktoren und Vorgehensweisen vor. Es zeigt, wie man optimale Lean-Projekte identifiziert und den betroffenen Mitarbeiter einbezieht, motiviert und coacht.

Hardcover: 216 Seiten
Verlag: Schäffer-Poeschel
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Preis: 29,95 EUR

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