Management & Controlling
Kommentare 3

7 Psychologische Faktoren mit Blick auf den Projekt- und Unternehmenserfolg

Projektmanagement, Psychologische Faktoren
Gastbeitrag von Dieter Zibert

Es gibt viele Wege, die zu Erfolg führen, aber gleichzeitig tummeln sich ebenso viele Fallstricke, die ein Projekt zum Erliegen bringen. Folglich ist es nicht nur essenziell zu wissen, welche Strategien ein Garant für Erfolg sind, sondern auch welche Hindernisse uns auf unserem Weg erwarten.

WERBUNG

Dabei ist der Übergang in destruktive Verhaltensweisen oftmals schleichend und die Anzeichen werden nicht früh genug erkannt. Mit einigen Tipps lassen sich die Anzeichen jedoch frühzeitig erkennen, damit diese im Keim erstickt werden können.

Es folgen sieben psychologische Faktoren, die uns von der Erfolgsleiter stürzen, sofern sie nicht gestoppt werden.

1.) Multitasking

WERBUNG

Im allgemeinen Sprachverständnis wird Multitasking mit positiven Eigenschaften assoziiert. Beim Multitasking geht um die Bewältigung von mehreren Aufgaben gleichzeitig. Das Phänomen ist sowohl im Alltag als auch im Berufsleben vertreten.

Doch aus wissenschaftlicher Sicht ist es nicht möglich gleich mehrere Dinge gleichzeitig durchzuführen. Laut wissenschaftlichen Erkenntnissen ist das Gehirn nur befähigt sich auf eine Sache mit allen Sinnen zu konzentrieren. Beim sogenannten Multitasking kommt es viel mehr zu einer ständigen Verlagerung der Schwerpunkte. Das Gehirn ist einem dauernden Wechsel ausgesetzt. Die ständige Verschiebung von Tätigkeitsfeldern ist nicht immer vorteilhaft und es wird auch von einem negativen Multitasking gesprochen.

Multitasking innerhalb eines Projektes kann zu häufigen Unterbrechungen führen und eine ineffiziente Arbeitsweise verursachen. Bis zu einem gewissen Grad ist Multitasking in der heutigen Arbeitswelt unausweichlich. In der Praxis sollte jedoch darauf geachtet werden, dass das Multitasking nicht überhandnimmt, was anderenfalls zum negativen Multitasking führen kann.

Damit Aufgaben effektiv und zielgerichtet bewältigt werden können, ist es als Lösungsansatz wichtig darauf zu achten sich im Wesentlichen auf eine Sache zu konzentrieren und Aufgaben nacheinander zu bearbeiten. Anderenfalls kommt es zur Überlastung, während die Ergebnisse nur unzureichend sein werden.

Am besten funktioniert es, wenn nicht nur einzelne Projektleiter, sondern die ganze Organisation darauf achtet, dass alle Projekte nach passenden Kriterien entsprechend priorisiert werden (z.B. Prioritäten 1…5) und ein professionelles Multiprojektmanagement betrieben werden kann.

2.) Studentensyndrom

Der Terminus „Studentensyndrom“ hat seine Wurzeln im Lehrroman „Die Kritische Kette*“, der von Eliyahu M. Goldratt geschrieben wurde.

Beim Studentensyndrom handelt es sich um eine Arbeitsweise, bei der die Mitarbeiter zunächst den ganzen Zeitpuffer verstreichen lassen, bevor sie mit einer Aufgabe starten, was meistens dazu führt, dass Verzögerungen entstehen bzw. die Arbeitspakete nicht früher fertiggestellt werden können.

Beim Studentensyndrom ist jedoch eine kritische Reflexion unabdingbar, um falsche Schuldzuweisungen zu verhindern. Nicht in allen Fällen führt das verzögerte Bearbeiten von Aufträgen auf die Faulheit der Mitarbeiter zurück. Oftmals sind andere Tätigkeitsfelder dafür verantwortlich, dass die Arbeiten erst zeitversetzt realisiert werden können.

Hieraus lässt sich schlussfolgern, dass Projektleiter stets die Ressourcen der Mitarbeiter mit einbinden sollten, wenn es um die Übertragung von Aufgaben geht. Anderenfalls kann es zu einem Missmanagement kommen, was zu einer Verzögerung führen wird.

Die Lösung ist somit eine Planung unter Berücksichtigung der zeitlichen Ressourcen der Mitarbeiter, damit die Projekte in der Praxis sich umsetzen lassen. Damit wird gleichermaßen eine Überforderung und Unzufriedenheit der Mitarbeiter vermieden.

WERBUNG

3.) Parkinsonsche Gesetz

Das Parkinsonsche Gesetz ist von einem humorvollen Mann aus England entdeckt worden. Sein Name war Cyril Northcote Parkinson. Er war ein begabter Schriftsteller, der mehr als 60 literarische Werke verfasst hat zeit seines Lebens. Beim Parkinsonschen Gesetz, welches im Jahre 1957 schriftlich thematisiert wurde, kritisiert er vor allem die bürokratischen Strukturen in Unternehmen.

Seine Theorien leitete er aus eigenen Erfahrungen aus der Praxis ab. Im Jahre 1950 wurde er nach Malaysia versetzt, wo er als Philosoph promovieren sollte. Laut seinen Aussagen fiel ihm dort die ineffektive Kolonialverwaltung negativ auf. Bürokratische Aufgaben dauerten wesentlich länger, weil mehrere Angestellte involviert waren. Dies hatte zur Folge, dass scheinbare Kleinigkeiten einen großen Zeitrahmen in Anspruch nahmen. Somit wird durch die Verkettung von vielen Mitarbeitern eine Lawine ins Rollen gebracht, die immer größer wird, sodass sich Kleinigkeiten zu etwas Großen „zusammenrollen“. Seiner Ansicht nach war die Anzahl an Beamten unverhältnismäßig hoch in Anbetracht der scheinbar unwichtigen Formalien, die erledigt werden sollten.

Sein berühmtester Satz zum Parkinsonschen Gesetz war: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“

Im Projektmanagement geht es darum, die negativen Folgen, die nach dem Parkinsonschen Gesetz möglich sind, zu vermeiden. Dies kann dadurch erzielt werden, indem für einzelne Projektaufgaben realistisch-optimistische Deadlines gesetzt werden, um das unnötige Ausdehnen von Projektaufgaben zu vermeiden.

4.) Überlastung

Projektleiter gehören zur Risikogruppe, wenn es um Überlastung geht. Eine permanente Überlastung führt im schlimmsten Fall zum Burnout, was wiederum den Unternehmenserfolg gefährden kann. Die Zahlen sprechen für sich, denn eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) hat statistisch erfasst, dass ein Drittel der Projektmanager Gefahr laufen, an Burnout zu erkranken.

Oftmals führen Ehrgeiz und Konkurrenzdenken zum Burnout. Zeitdruck und eine hohe Erwartungshaltung erledigen den Rest. Beim Burnout handelt sich dabei um ein Gefühl des Ausgebrannt-Seins. Betroffene sind aufgrund ihres Erschöpfungszustandes häufig handlungsunfähig, oft geht dies mit Gefühlsschwankungen und Depressionen einher.

Wie lassen sich diese Risiken minimieren?

Projektmanager sollten in der Lage sein zu delegieren und somit Verantwortung an andere abzugeben. Zudem ist es von elementarer Bedeutung auf körperliche Symptome zu achten. Häufig bahnt sich ein Burnout an und äußerst sich durch chronische Müdigkeit, Verdauungsstörungen bis hin Schlafstörungen und Herzrasen. Die Symptome sollten keinesfalls ignoriert werden.

WERBUNG

5.) Unterbrechungen

Unterbrechungen sind nicht selten Ursache für gescheiterte Projekte. Zusätzlich können Unterbrechungen sogar zu Burnout führen und die Gesundheit in Gefahr bringen. Infolge von fortwährender Unterbrechung wird der Arbeitsfluss nachhaltig gestört, sodass die Motivations- und Konzentrationskurve nach unten geht. Auch diesen Faktor hat die GPM statistisch erfasst und thematisiert. Unterbrechungen werden von der GMP in „Externe Risikofaktoren“ kategorisiert.

Welche Ergebnisse hat die oben genannte Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. zutage gebracht in puncto Unterbrechung? 80 % der befragten Studienteilnehmer gaben zu Protokoll, dass sie häufig bei der Arbeit unterbrochen werden. Und 79 % fühlen sich einer zusätzlichen Belastung ausgesetzt, infolge der Unterbrechung.

Aufgrund dieser Werte lassen sich folgende Dinge konkludieren: Als Projektleiter ist es essenziell analytisch vorzugehen und zu ergründen, was die Ursachen für Unterbrechungen sind (z.B. Multitasking). Anhand dieser reflexiven Vorgehensweise lassen sich Lösungsansätze ableiten, um Störungen in Zukunft zu verhindern oder zumindest zu minimieren.

6.) Silodenken

Das Silodenken ist wesentlich am Misserfolg eines Projekts beteiligt. Personengruppen, die dem Silodenken zum Opfer fallen, sind häufig in ihrer Sichtweise getrübt, weil sie ein stark ausgeprägtes Abteilungsdenken haben. Neue Projekte werden nur aus Sicht der eigenen Abteilung wahrgenommen. Häufig hat dies zur Folge, dass die Kooperation mit anderen Abteilungen nur eingeschränkt möglich ist. Das Unternehmen agiert in solchen Fällen nicht ganzheitlich.

In der Praxis kann sich Silodenken auf verschiedene Weise äußern. So kann beispielsweise Silodenken auftreten, wenn die Marketingabteilung sich ausschließlich auf die gestalterischen Aspekte stützt, während andere Faktoren an Bedeutung verlieren.

Folglich ist es bei Projekten von primärer Relevanz, dass Arbeitsbereiche übergreifend zusammenarbeiten und keine Schwerpunkte auf einen bestimmten Abteilungsbereich gesetzt werden, sofern es keinen spezifischen Anlass hierzu gibt.

Damit die Mitarbeiter nicht nur in ihrem eigenen Silo (=Arbeitsbereich) „gefangen“ bleiben kann es hilfreich sein, den Zusammenhalt der Mitarbeiter zu fördern, wie zum Beispiel durch regelmäßige Meetings, damit die Mitarbeiter einen Perspektivwechsel bekommen.

WERBUNG

7.) Kopfmonopol

Wissen steht stellvertretend für Macht und ist im Grunde nichts Verurteilenswertes. Es gibt jedoch Ausnahmen, denn es kommt bei Wissen auf die Bündelung und Verteilung an.

Kopfmonopole sind im Regelfall Mitarbeiter, die bereits viele Jahre im Unternehmen tätig sind, viel Wissen über das Unternehmen und ihr Fachgebiet haben und im Unternehmen sehr gut vernetzt sind. Dies kommt einerseits dem Unternehmen zugute, insbesondere den Mitarbeitern. Doch in Anbetracht der Tatsache, dass langjährige Mitarbeiter abrupt wegfallen können oder zeitweise ausfallen können, ist es andererseits durchaus mit Risiken verbunden.

Deshalb ist es als Projektleiter empfehlenswert zu ergründen, inwieweit es die unternehmerischen Ziele gefährden kann, dass die täglichen Arbeitsprozesse in Abhängigkeit von einer Person stehen. Handelt es sich zudem um ein Kopfmonopol mit Führungsverantwortung, so ist es umso wichtiger Strategien zu entwickeln, um die Abhängigkeit zu „entschärfen“.

Um die Gefahren zu minimieren, ist es möglich Schulungen zu initiieren, um anderen Mitarbeitern ebenfalls Zugang zu Wissen zu gewährleisten. Gleichzeitig ist es gut festzulegen, welches Wissen gegebenenfalls nur bestimmten Personengruppen vorbehalten sein sollte.

Als weiterer Lösungsvorschlag ist es wichtig, darauf zu achten, dass alle Mitarbeiter gleichermaßen Teilhabe am Wissen haben, damit Arbeitsabläufe nicht primär von einer Person abhängig sind.

Fazit

Es gibt diverse Methoden, die versuchen, proaktiv gegen genannte psychologische Faktoren vorzugehen, dazu gehört z.B. CCPM (Critical Chain Project Management).

Nichtsdestotrotz gibt es letztlich kein Patentrezept für Erfolg, aber es ist zumindest möglich die Steine aus dem Weg zu schaffen, die den Weg zum Erfolg versperren.

Unter Berücksichtigung der sieben Punkte lassen sich gewisse Fehler im Anfangsstadium erkennen, sodass eine Intervention erfolgen kann. Die Punkte können dabei helfen Lösungsansätze in kritischen und wichtigen Projektphasen herzuleiten, damit die Finalisierung des Projekts erfolgreich vonstattengehen kann.

Der Autor

Dieter ZibertDieter Zibert ist Trainer und Consultant für Projektmanagement mit über 10 Jahren Erfahrung im Projektmanagement. Er hat klassische, agile und hybride Projekte in den Branchen Bahnindustrie, Fabrikautomation, Automobilindustrie und Healthcare geleitet und verfügt über PMP, PMI-ACP, Professional Scrum Master und Professional Scrum Product Owner Zertifizierungen.

Darüber hinaus hat er langjährige Erfahrung im Projektportfolio-Management, Aufbau von professionellen PMOs, Business Transformation, Change Management, hybriden Projektmanagement durch Anwendung von klassischem, agilem und Critical Chain Projektmanagement und in der Anwendung von TOC Prinzipien.

Mehr unter https://greenprojectsconsulting.com/

Projektmanagement, Psychologische Faktoren

Pin it!

WERBUNG

3 Kommentare

  1. Tobie sagt

    Mit dem Autor gehe ich 100% konform. Jedoch ist er nicht der einzige, der diese Lösungsansätze hat (andere haben sie anders formuliert). Versuchen Sie mal einen dieser guten Ansätze im Unternehmen vorzubringen! Es wird nicht wahrgenommen. Haben Sie was zu sagen, versuchen Sie es mal durchzusetzen! Sie werden erleben, wie diese Art der negativen Wahrnehmung personenbezogen bei Ihnen landet.

    Multitasking:
    Kollidiert mit der breit angelegten Meinung das nur Multitasking fähige Mitarbeiter Intelligent sind. Schließlich fördert Multitasking unsere IT-lastige Denkweise und das „immer schneller und genauer werden müssen“. Naja … und noch viel mehr, was in unseren Köpfen so alles schief sitzt. Der Mensch begründet sich alles. Auch dass Bewegung keine Bewegung ist.

    Studentensyndrom:
    Unvermeidbar, würde ich sagen, sofern man schaut, was man mit Multitasking-Forderungen und dem „immer schneller und genauer werden müssen“ an persönlichen Ressourcen und Engerie verbraucht. Wo nimmt man sich die notwendige Rast? Aus dem Puffer. Wo schiebt man Terminverzerrungen, wenn es mal nicht pünktlich klappt? In den Puffer. Das kann man jetzt beliebig fortsetzen.

    Parkinsonsche Gesetz:
    Wollen wir mal Corona als Beispiel nehmen. Nicht gegen Corona, sondern den enormen Regelapparat. Noch Fragen? Es ist immer die gleiche Weise. Jemand erfindet etwas, alle fangen an zu arbeiten. Jene, die die Arbeit nicht so doll finden, suchen Schlupflöscher. Dann geht das Regulieren los. (Ist nur ein Beispiel)

    Überlastung und Unterbrechung:
    Unvermeidbar, sofern der Puffer ständig überläuft (siehe meine Kritik zu Punkt Studentensyndrom).

    Silodenken:
    Der Ansatz scheitert bei Karrieretypen total! Auch andere Typen sind sehr anfällig. Egoismus, Egozentrismus usw. Wir machen dann eine Besprechung und alle anderen haben auch eine eigene Meinung. Auch ein Weg den Prozess zu verzerren.

    Kopfmonopol:
    Scheitert am Karrieretypen total! Transparenz ist auch im Konkurrenzkampf allgemein unerwünscht. Hier helfen auch keine Patente.

    Transparenz ist nur soweit in Ordnung, wie sie den eigenen Stolz nicht berührt.

    Das sind meine bisherigen Praxiserfahrungen. Es gibt vielleicht eine andere Methode. Nämlich die des Wissens darum und dies im Unternehmen in die Abteilungen steuern. Projekte/ Arbeiten/ Produkte zentral zusammenfassen und als Unternehmensergebnis präsentieren. Konkurrenzdenken muss im Karrierespiegel aufgelöst werden. Folglich muss sich auch die Personalpolitik anpassen.

    • Hi Tobie,
      vielen Dank für deinen ausführlichen Kommentar und Deine Gedanken zum Thema!

      Bei sowas bin ich immer sehr froh, dass ich nicht in einer größeren Struktur arbeite :-)

      Viele Grüße
      Heike

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Wenn Du wissen möchtest, welche Daten wir beim Hinterlassen eines Kommentars speichern, schau bitte in unsere Datenschutzerklärung.