Customer Relationship Management (CRM) – Teil 2: Kundenwert

Customer Relationship Management (CRM) – Teil 2

Foto: Nicole Grimmert

Im zweiten Teil zum Thema Customer Relationship Management  geht es heute um die Beantwortung der Frage: „Wie viel ist ein Kunde wert?“

Kundenpflege zu betreiben ist immer mit Zeit- und Geldaufwand verbunden. Und wenn man investiert, sollte sich das auch rentieren. Für Unternehmen lohnen sich Investitionen in die Kundenpflege und -bindung also nur dann, wenn sich diese Maßnahmen später auch auszahlen. Um gezielt die richtigen Maßnahmen und den angemessenen Aufwand festlegen zu können, hilft vorab eine Bewertung der Kunden. Die im CRM erfassten Daten bilden die Basis für die Bewertung.

Aber wie kann ich meine Kunden bewerten? Wir werden dazu im Folgenden verschiedene Methoden und Kriterien zur systematischen Kundenbewertung vorstellen.

Die Aufgabe der Kundenbewertung

Die Kundenbewertung gibt eine Marschroute vor, ob und welche Marketing- oder auch Vertriebsmaßnahmen für welchen Kunden durchgeführt werden sollten um sich kurz-, mittel- oder langfristig für den Unternehmer auszuzahlen. Mit Hilfe der Kundenbewertung kann der Unternehmer Kunden und Interessenten anhand verschiedener Kriterien priorisieren – also einfach gesagt: in wichtig und unwichtig aufteilen.

Kriterien zur Kundenwertbestimmung

1. Der Umsatz

Ganz klar: natürlich ist der getätigte Umsatz des Kunden eine Größe, die in der wirtschaftlichen Kundenbewertung berücksichtigt werden muss. Der Umsatz gibt den „WERT“ des Kunden in einer sehr konkreten Zahl wieder und es wird niemanden verwundern, dass der Umsatz auch die am häufigsten eingesetzte Kennzahl zur Kundenwertbestimmung ist.

Anstelle des Umsatzes kann aber z.B. auch der Deckungsbeitrag (DB) betrachtet werden. Welche Zahl zum Einsatz kommt, hängt i.d.R. davon ab, wie aussagekräftig die Zahlen des Unternehmens aufbereitet sind.

2. Die „Kundenlebensdauer“ (Customer Lifetime)

Die Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter ist normalerweise keine „Eintagsfliege“, sondern erstreckt sich über einen längeren Zeitraum. Um die Kundenlebensdauer festzulegen, schaut man zum einen wie lange die Kundenbeziehung bereits besteht und zum anderen wie lange die Kundenbeziehung voraussichtlich noch bestehen wird.

Teil 1 ist einfach, da gibt es normalerweise einfach ein Datum z.B. der Erstbestellung.

Bei der Überlegung, wie lange der Kunde noch Kunde sein wird, wird es etwas schwieriger. Eine Möglichkeit ist, hier auf Erfahrungswerte zurückzugreifen und die durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer anzusetzen. Oder man betrachtet das Produkt / die Dienstleistung. Vielleicht ist es/sie an bestimmte Lebensabschnitte gebunden und hat irgendwann automatisch keine Relevanz mehr für den Kunden. (Beispiel: Ein Steuerberater wird seinen Mandanten betreuen können, bis dieser in Rente geht. Danach ist seine Leistung für den Mandanten nicht mehr relevant. Ähnliches würde auch für die „Berufsunfähigkeitspolice“ einer Versicherung gelten.)

3. Das Umsatzpotenzial

Neben dem bereits getätigten Umsatz, ist hinsichtlich der Kundenlebensdauer auch der noch zu erwartende Umsatz ein wichtiges Bewertungskriterium. Hier liegt das Potenzial, das ein Kunde im Rahmen seiner Kundenlebensdauer noch birgt. Das Potenzial kann dabei z.B. durch kontinuierliche Verkäufe auch zukünftig auf einem einheitlichen Level bleiben.

Umsatz kann aber auch positiv prognostiziert werden z.B. durch Up-Selling-Maßnahmen. D.h. dass der Kunde zukünftig höherpreisige Produkte oder Serviceleistungen kauft (aus dem Polo wird der Golf, aus der Basissoftware wird die Profisoftware etc.). Eine weitere Möglichkeit den zukünftigen Umsatz zu steigern ist das Cross-Selling, also ergänzende Produkte (zum Haarschnitt dazu verkauft der Friseur noch ein Pflegeprodukt oder zum Auto der Händler ein Satz Winterreifen etc.)

Das Kundenpotenzial ist ein sehr wichtiges Kriterium, denn es ist stark ausschlaggebend für die Entscheidung, welche Vertriebs- oder Marketingmaßnahmen zukünftig für den Kunden umgesetzt werden sollen.

4. Die Kosten

Auch dies ist eine wichtige Größe zur Festlegung des Kundenwertes, die tatsächlich oft vergessen wird. Dem Umsatz und den Einnahmen durch einen Kunden stehen immer auch Kosten gegenüber, die natürlich berücksichtigt werden sollten. Dies können z.B. Kosten für Kundenbindungsmaßnahmen, Kundenbetreuung, Servicedienstleistungen, Beratung etc. sein.

Kunden die dazu neigen 2/3 der Bestellungen zu retournieren, eine schlechte Zahlungsmoral oder Bonität haben oder extrem Beratungs- oder Beschwerdeintensiv sind, verursachen zum Teil erhebliche Kosten.

5. Das Referenz- oder Empfehlungspotenzial

Ein weiteres ebenfalls oft vernachlässigtes Bewertungs-Kriterium ist das Referenzpotenzial eines Kunden. Hierzu zählen die Glaubwürdigkeit, Bekanntheit, Vernetzung, Zufriedenheit etc. des bestehenden Kunden. Bei Konsumgütern und Luxusartikeln kann dieses Kriterium sogar wertvoller sein, als der eigentliche Kundenumsatz. Wenn die richtige Person ein bestimmtes Modelabel trägt oder Auto fährt und das Produkt oder die Marke damit direkt oder indirekt weiterempfiehlt, kann diese Referenz u.U. mehr Umsatz bringen, als jede andere Maßnahmen.

Aber Achtung! Das Referenzpotenzial kann bei unzufriedenen Kunden auch deutlich negativ ausfallen! Wenn man bisher sagte, dass Kunden negative Erfahrungen 9-20 anderen Personen weitererzählen, kann im Zeitalter des Web 2.0 eine negative Kritik heutzutage auch gerne schnell mal einige tausend „Zuhörer“ finden!

Methoden zur Kundenbewertung

1. Die ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist ein generell einsetzbares Verfahren zur Priorisierung verschiedenartigster Dinge.

Bei der Beantwortung der Frage: „Wie viel ist ein Kunde wert?“ ist sie eine Methode um zu bewerten: „Ist der Kunde für meinen Unternehmenserfolg wichtig oder nicht?“. Für die Kundenbewertung werden hier in der Regel die Umsatzzahlen oder der Deckungsbeitrag angesetzt.

Priorisiert werden die Kunden durch die Aufteilung in Klassen (A, B, C):
A
= sehr wichtig, sehr rentabel oder sehr dringlich,
B = wichtig, rentabel oder dringlich,
C = weniger wichtig, weniger rentabel, weniger dringlich

Als Rechenbeispiel für die ABC-Analyse wird gerne, bezogen auf den Umsatz, die 80/20-Regel (Pareto-Prinzip) zu Grunde gelegt, die sagt:

  • 20 % der Kunden erzielen 80 % des Umsatzes (A-Kunden = hohe Priorität),
  • 30 % der Kunden erzielen 15 % des Umsatzes (B-Kunden = mittlere Priorität) und
  • 50 % der Kunden erzielen 5 % des Umsatzes (C-Kunden = geringe Priorität).

Diese 80/20-Verteilung kann für ein Unternehmen durchaus zutreffen, muss aber nicht. Die Zahlen können in der Realität oder der eigenen Firma natürlich variieren. Allerdings wäre vielen Firmen schon geholfen, diese Zahlen zu kennen und die „Kunden-Heros“ zu identifizieren, denn wenn ein oder mehrere Kunden aus dem A-Segment und damit 80% Umsatz einmal wegbrechen sollten, hat man unweigerlich sehr schnell ein sehr großes Problem. Und mit dem Wissen um diese „A-Kunden“, kann ein Unternehmen geeignete Maßnahmen ergreifen um die „Heros“ zu halten und/oder parallel z.B. das Potenzial von „B“-Kunden auszubauen.

Beispiel für die ABC-Kundenbewertung nach Umsatz und Umsatzpotenzial:

Koordinatenkreuz ABC

Foto: Nicole Grimmert

In dieser sehr einfachen Grafik steckt eine Menge Aussagekraft:

  • Kunden im A-Quadrant machen bereits viel Umsatz und haben zusätzlich großes Umsatzpotenzial, d.h. man sollte alles daransetzen diesen Kunden zu halten
  • Kunden im B+-Quadrant sind aktuell weniger Umsatz relevant, haben aber ein überdurchschnittlich großes Umsatzpotenzial (d.h. diese Kunden müssen ausgebaut werden)
  • Kunden im B-Quadranten bringen aktuell viel Umsatz, haben aber nur wenig Ausbaupotenzial. D.h. das der Kundenlebenszyklus z.B. die Hochphase bereits hinter sich hat oder der Kunde hat selber Umsatzprobleme und die Prognose ist schlecht etc. Hier sollte der Kunde so lange wie möglich auf dem aktuellen Standard gehalten aber u.U. auch genau beobachtet werden
  • Kunden im C-Quadranten bringen wenig Umsatz und haben kaum bis kein Potenzial. Diese Kunden sollen zufriedene Kunden sein, sollten aber aus rein wirtschaftlicher Sicht nicht besonders aufwändig betreut werden.



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Die Stärken und Schwächen der ABC-Kundenwertanalyse

Stärken:

  • relativ schnelle Bewertung/Priorisierung
  • geringer Aufwand
  • ist für viele Frage-/Problemstellung einsetzbar
  • Ergebnis ist grafisch schnell erfassbar und verständlich

Schwächen:

  • es werden konsistente Daten benötigt
  • Betrachtungswinkel bzw. Einteilung der Analysekriterien ist sehr grob
  • Ergebnis ist i.d.R auf ein bis zwei Parameter beschränkt
  • im Fokus stehen quantitative und keine qualitativen Werte

2. Customer Lifetime Value

Wie oben schon erwähnt, ist die Kundenlebensdauer (Customer Lifetime) ein Kriterium, das zur Analyse herangezogen werden kann. Beim Customer Lifetime Value (CLV) wird die Kundenlebensdauer mit dem aktuellen und noch kommenden Umsatz (Wert=Value) des Kunden verknüpft.

Kunden können sich  im Laufe ihres Lebens wirtschaftlich und finanziell positiv entwickeln, so dass noch junge Geschäftsbeziehung mit einer geringen Profitabilität durchaus o.k. sind, wenn zukünftig höhere Erträge erwartet werden. Der Kunden-Lebenswert berücksichtigt demzufolge alle (erwarteten) Einnahmen und Ausgaben aus einer Kundenbeziehung.

Die Stärken und Schwächen der Kundenlebenswert-Analyse (CLV)

Stärken:

  • zukunftsgerichtetes Bewertungsmodell und dadurch Richtwert für zukünftige Ausrichtung und Einsatz von Maßnahmen
  • hohe Aussagekraft bzgl. der Entwicklung von Kundenstamm und Umsatz
  • wird noch nicht oft eingesetzt und Nutzung kann dadurch Vorsprung zur Konkurrenz sein

Schwächen:

  • hoher Aufwand zur Ermittlung der Daten
  • Ergebnis stützt sich auf „Annahmen“, nicht auf valide Zahlen
  • ist in der Praxis noch kein Standard
  • bei Aufbereitung und Sammlung der Daten müssen Datenschutzrichtlinien bzgl. Kundendaten bekannt sein und berücksichtigt werden

3. Das Scoring-Verfahren

Möchte man den Kundenwert mehrdimensional darstellen, muss man „harte“ Kriterien, (Umsatzzahlen etc.) mit weichen Faktoren (Refenzqualität etc) kombinieren. In diesem Fall ist das sog. Scoring-Analysemodell eine gute Methode.

Man stellt hierbei zunächst einen Kriterienkatalog aus harten und weichen Kriterien zusammen und hinterlegt eine Bewertungsskala. Für jedes Kriterium werden dem Kunden also Punkte (z.B. von 1-20) gegeben. Durch die Summierung der Punkte aller Einzelkriterien, erhält man das Ergebnis für den Kundenwert: Je höher die erreichte Gesamtpunktzahl, desto höher der Kundenwert.

Ähnlich wie bei der ABC-Analyse kann man dann anhand der Punkte die Kunden priorisieren und in „wertvoll“ bis „unwichtig“ einteilen. Grafisch werden die Ergebnisse im Scoringmodell oft in Pyramidenform oder Netzanalysen dargestellt.

Was bei beim Einsatz der Scoring-Methode berücksichtigt werden sollte:

  1. Anzahl der Kriterien auf maximal 10 beschränken
  2. nur Kriterien auswählen zu denen auch Werte vorliegen
  3. die Kriterien sollten relevant sein
  4. möglichst voneinander unabhängige Kriterien auswählen

Die Stärken und Schwächen der Scoring-Analyse

Stärken:

  • sehr flexibel
  • bringt bei richtiger Anwendung valide Ergebnisse
  • berücksichtigt „harte“ und „weiche“ Kriterien
  • eignet sich gut für Firmen mit kleinerem Kundenstamm

Schwächen:

  • „weiche“ Kriterien werden subjektiv bewertet
  • aufwendig: es müssen viele Daten vorab erfasst sein, um bewerten zu können
  • ist für Unternehmen mit einem großen Kundenstamm kaum durchführbar
  • sehr aufwendig

FAZIT

Natürlich verfügt nicht jedes Unternehmen über ein komplexes CRM-System. Aber schon mit relativ einfachen Mitteln und überschaubarem Aufwand kann jede Firma einen guten Überblick über den Wert seiner Kunden erhalten. Und dieser Überblick ist wirtschaftlich gesehen wichtig, damit zur Erfolgssteigerung zukünftig die Kunden mit den richtigen Maßnahmen angesprochen werden können.

Mehr Informationen

Teil 1 der CRM-Serie gibt es hier: Customer Relationship Management (CRM) – Teil 1: Grundlagen.

Mehr Infos findet ihr in der Kategorie „Marketing“.

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Nicole Grimmert

Werbekauffrau und Marketing-Kommunikationsfachwirtin. 15 Jahre Erfahrung in namhaften Werbeagenturen, zuletzt 8 Jahre als Etat-Direktorin in der Kundenberatung. Seit 2006 selbständig als freiberufliche Beraterin im Bereich Marketingkonzeption und -strategie, Interims- und Projektmanagement. Schwerpunkte: Markenführung, Handelsmarketing, VkF, CRM, und Dialogmarketing. Mehr auf ihrem XING-Profil.

Kommentare (2) Schreibe einen Kommentar

  1. Ein sehr schöner und ausführlicher Artikel zum Kundenbeziehungsmanagment, den man allerdings in einem Satz auf den Punkt bringen kann:
    Wichtig ist was unterm Strich herauskommt.

    Man möchte meinen, dass sich das Kundenbeziehungsmanagment in manchen Betrieben haushoch durchgesetzt hat und über allen Dingen steht und praktiziert wird. Leider wird eben die von ihnen genannte Kostenseite oftmals völlig außer acht gelassen. Zwar sind die Aufträge dann da, der Umsatz sieht gut aus und trotzdem sagen die endgültigen Zahlen etwas anderes.

    mit freundlichen Grüssen

    Antworten

  2. Pingback: Tweets that mention Customer Relationship Management (CRM) – Teil 2 « Das Unternehmerhandbuch -- Topsy.com

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