Gastbeitrag von Christian Bernhardt

Cultural Fit Recruiting mit dem Riemann-Thomann-Modell ersetzt nicht das Matching der fachlichen Qualifikation. Es ergänzt dieses und verschafft einen Einblick in die Zwischentöne und die tieferliegende Veranlagung der Bewerber.

Ein weiterer Vorteil: Es kann Aspekte der Team- und Organisationsentwicklung integrieren, die bei der Entwicklung über die Zeit auftreten.

Schönwetterwirtschaft war gestern …

… aktuell tobt der Sturm und es ist wichtiger denn je, die richtigen Leute an Bord zu haben. Diese zu gewinnen gleicht einer Gratwanderung. Die Mannschaft soll eine hohe Diversität aufweisen, um innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben, irgendwie muss aber auch alles „unter einen Hut passen“. In Folge davon hat Cultural Fit Recruiting zunehmend an Bedeutung gewonnen.

Wenn es gelingt, die Unternehmenskultur abzubilden und Bewerber auf diese zu matchen, können Kandidaten eingestellt werden, die wirklich zum Unternehmen und der strategischen Marschrichtung passen. So wird die Fähigkeit der Organisation verbessert, komplexe Probleme zu lösen und im Wettbewerb zu bestehen. Ein Modell ist dafür besonders geeignet: das Riemann-Thomann-Modell.

Entstehung und Aufbau des Riemann-Thomann-Modells

Wir alle erleben in der Corona-Zeit, wie Angst das menschliche Verhalten beeinflusst. Fritz Riemann belegte schon 1961 in seiner Studie zu den „Grundformen der Angst“, dass unser Verhalten von vier grundlegenden Ängsten geprägt wird. Wie er zeigen konnte, prägt unser individuelles Verhältnis zu den beiden Dimensionen Raum und Zeit unsere Werte, Paradigmen und unser Verhalten in kritischen Situationen.

Nachdem der Ansatz über 25 Jahre im klinischen Bereich verwendet wurde, überführte ihn Christoph Thomann 1988 in die Beratung und entwickelte das Riemann-Thomann-Modell.

Werfen wir einen Blick auf den Aufbau des Modells: Aus der Orientierung in Raum und Zeit ergeben sich zwei Achsen mit je zwei Polen. Diese beschreiben vier verschiedene Strebungen, denen Menschen folgen.

Riemann-Thomann-Kreuz

Wichtig: Wir alle streben zu jedem der vier Pole, allerdings unterschiedlich stark. Je extremer die Ausrichtung zu einem Pol, desto größer ist zwar das Potenzial in diesem Bereich, aber auch das Konfliktpotenzial mit anderen Bereichen.

Nähe und Distanz

Nähe und Distanz

Ich kann mich mit anderen verbinden und gemeinsam etwas schaffen, oder mich zurückziehen und mein eigenes Ding machen.

Näheorientierte Menschen suchen Harmonie.  Sie sind selbstlos, verständnisvoll, warmherzig, aber auch konfliktscheu, anhänglich und haben Schwierigkeiten, Nein zu sagen.

Distanzorientierte Menschen legen Wert auf Unabhängigkeit. Sie sind selbständig, intellektuell, konfliktfähig, aber auch kühl, unpersönlich und nur bedingt teamfähig.

Dauer und Wechsel

Dauer und Wechsel

Ich kann Stabilität und Sicherheit anstreben oder mich dem Fluss des Lebens hingeben und einfach das Beste aus der Situation machen.

Dauerorientierte Menschen bevorzugen Regeln und klare Strukturen. Sie sind verlässlich und bodenständig, können aber zur Risikoscheu, Prinzipienreiterei und Kontrollsucht neigen.

Wechselorientierte Menschen mögen Abwechslung und Neues. Sie sind kreativ und improvisieren gerne, neigen aber zu Unzuverlässigkeit und Oberflächlichkeit.

3 Schritte zum Cultural Fit Recruiting

Erstens: Kultur analysieren

Wie gelingt der Transfer ins Recruiting? Um neue Mitarbeiter passend zur bestehenden Kultur zu rekrutieren, muss zunächst die aktuelle Kultur bekannt sein. Dabei fällt der erste Blick auf den Unternehmer. Seine Persönlichkeit, Werte und Vorstellungen prägen das Unternehmen und das Verhalten seiner Mitarbeiter. Wurde er verortet, folgen die Führungskräfte und das kulturprägende Feld des Unternehmens wird sichtbar.

Wichtig: Es geht hier nicht um Gleichmacherei! Wäre alles deckungsgleich, fehlten die nötige Diversität und Reibung, aus denen Neues entstehen kann.

Zweitens: Unterschiedliche Typen zulassen und schätzen lernen

Wenn eine Führungskraft vom Unternehmer abweicht, dann ist das richtig. Die verschiedenen Abteilungen verfolgen ja unterschiedliche Aufgaben und Ziele.

Ist der Unternehmer beispielsweise ein dynamischer, innovativer Wechsel-Typ, dann gleicht ihn der konservative Dauer-Typ aus dem Finanzwesen aus und hilft, den Betrieb zusammenzuhalten, während der kuschelige Dauer-Nähe-Kollege aus dem HR dafür sorgt, dass es nicht zu frostig oder flatterhaft wird.

An dieser Stelle wird deutlich, dass jeder Bereich im Unternehmen sein typisches Heimatgebiet im Modell hat. Ist man sich dessen bewusst, fällt es leichter, neue Mitarbeiter passend zu ihrer Aufgabe im Betrieb zu rekrutieren und weniger nach Sympathie und Ähnlichkeit, wie das sonst allzu oft der Fall ist.

Drittens: Die Ebene des täglichen Miteinanders erfassen

Im dritten Schritt werden die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen verortet und so die Teamfelder/Subkulturen der Organisation abgebildet. Damit ist die Ebene des täglichen Miteinanders erfasst und neue Bewerber können passend zum Unternehmer, zum Charakter ihrer Abteilung, zum Teamfeld und ihrer direkten Führungskraft ausgewählt werden.

Weiterführende Lektüre des Autors

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