Management & Controlling, Personal & Weiterbildung
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Selbstorganisation braucht neue Entscheidungsmethoden

Entscheidungsmethoden
Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Mehr als jemals zuvor brauchen Unternehmen jetzt unkonventionelle Ideen und schnelle Entscheidungsprozesse in sich selbst organisierenden Teams. Skalen, konsultative Beratung und Konsent-Entscheidungen sind dabei sehr hilfreich.

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Stellen Sie sich vor, bei einem Fußballspiel müsste vor jeder größeren Entscheidung, wenn also zum Beispiel ein Tor geschossen werden soll, zunächst eine Genehmigung „von oben“, also beim Trainer eingeholt werden. Wieviel Spaß hätten die Spieler dann noch an diesem Spiel? Und wieviel Spaß würde das Ganze den Zuschauern machen?

Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. Doch Chefs alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. So sind Fehlleistungen vorprogrammiert.

Typischer Entscheidungsprozess in einem tradierten Unternehmen

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Gute und zügige Entscheidungen sind für jedes Unternehmen lebensnotwendig. Doch viele Firmen sind davon weit entfernt. Anschaffungen brauchen dort die Unterschrift des nächsthöheren Vorgesetzten. Hierfür ist aufwendig ein Formular auszufüllen. Zudem dürfen nur gelistete Teile eingekauft werden, obwohl viel besser Geeignetes im Web grad sehr viel günstiger wäre – und mit einem Klick bestellbar.

Zu allem Übel ist der Chef zwei Wochen in Urlaub, danach türmt sich bei ihm die Arbeit. Als endlich grünes Licht kommt, ist der Kunde, für dessen Auftrag dieses Teil notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für die interne Prozessabwicklung beläuft sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro.

Der ganz normale Wahnsinn in autokratischen Unternehmen: Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeiter und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten. Zudem werden die Opportunitätskosten, die aus zentralistischen Entscheidungen erwachsen, überhaupt nicht gerechnet.

Typ 1 oder Typ 2? Strategische und operative Entscheidungsfelder

Natürlich sind nicht alle Entscheidungen zu dezentralisieren. Ich unterscheide deshalb zwischen Typ 1 und Typ 2.

  • Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben einen langfristigen Zeithorizont mit weitreichenden Konsequenzen, wie etwa Expansionsvorhaben oder neue Technologien. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzimplikationen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind. Solche Entscheidungen gehören in den obersten Führungskreis.
  • Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden dort getroffen, wo sie hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser und schneller beantworten als ein Vorgesetzter weit weg vom Schuss.

Selbstorganisiertes Entscheiden bedeutet: Weder mischt sich die Führungskraft in den Entscheidungsprozess ein noch bittet sie das Team zum Rapport. Höchstens fragt sie bei Gelegenheit interessehalber, wie’s läuft. Dabei lässt man die Leute erzählen – und nicht berichten. Erzählen ist auf Augenhöhe, berichten hingegen hierarchisch.

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Ihre Mitarbeiter können das nicht? Man muss üben, um zu brillieren

Natürlich wirft man niemanden ins kalte Wasser, der noch nicht schwimmen kann. Wählen Sie deshalb am Anfang Themen mit kleinem Risiko. Was ganz gewiss nicht passieren darf, das ahnen Sie schon: Sie fallen in die Chefrolle zurück und kippen eine Teamentscheidung „kraft Amtes“. Damit wäre alles verspielt!

Haben Sie sich auf den Weg zur selbstorganisierten Entscheidungssteuerung gemacht, müssen Sie Entscheidungen aushalten können, die Sie anders getroffen hätten und Vorgehensweisen zulassen, die Sie nicht kontrollieren können. Oft finden die Mitarbeiter, wenn man sie lässt, effektivere Wege zum Ziel. Allerhöchstens erbitten Sie ein Vetorecht für den Fall, dass strategische Überlegungen dagegensprechen.

Die Mitarbeiter wollen gar nicht selbst entscheiden? Dahinter steckt oft die Angst vor dem Fehlermachen. Schauen Sie also individuell, was die Leute in Sachen Entscheidung vertragen können und führen Sie sie sachte an mehr Verantwortung heran. Bevor Entscheidungsprozesse komplett in die Teams verlagert werden, muss man sich zunächst mit der internen Fehlerkultur und falschen Belohnungssystemen befassen.

Übliche Entscheidungsmethoden: Mehrheitsentscheid und Konsens

Entscheidungen fallen in aller Regel auf dreierlei Weise: per Chefentscheid, per Mehrheitsentscheid oder per Konsens-Entscheid.

Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei zum Verlierer. Viel Unzufriedenheit kann so entstehen – und die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert.

Demgegenüber benötigt ein Konsens-Entscheid die ausdrückliche Zustimmung aller. Dem eilen oft lange Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in neuen Zeiten. Wie man also zu schnelleren Entscheidungen kommt und zugleich deren Qualität steigert?

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Der konsultative Einzelentscheid: Die „Weisheit der Vielen“ nutzen

Diese Methode bewährt sich immer dann, wenn eigenständig entschieden werden soll, insbesondere also auch in selbstorganisierten Kontexten. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen – und nicht etwa bequeme Kollegen.

Auch ein fachfremder Blick auf ein Thema kann manchmal sehr hilfreich sein, um mehr Klarheit zu gewinnen und seine Gedankengänge zu präzisieren. Dafür kommen Personen innerhalb oder außerhalb der Firma infrage. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Der Konsent-Entscheid: Hat jemand ernste Bedenken?

Beim Konsent geht es um eine zügige Entscheidungsfindung in operativen Belangen. Zähe Diskussionen, Meeting-Marathons und/oder wachsweiche Gruppenbeschlüsse können damit vermieden werden. Der Konsent will kein Maximum an Zustimmung, sondern vielmehr klären, ob jemand gravierende Vorbehalte oder ernsthafte Bedenken gegenüber einem Vorschlag hat. Also nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Nein, ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand.“ So stützt sich der Konsent auf Entscheide, die „gut genug für den Moment und sicher genug für einen Versuch“ sind.

Dazu unterbreitet man den Entscheidungsvorschlag, klärt etwaige Unklarheiten und fragt dann so: „Sieht jemand einen wichtigen Grund oder eine ernste Bedrohung, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Ein „ungutes Gefühl im Bauch“ reicht nicht. Es braucht triftige Hinweise auf womöglich gefährliche Konsequenzen.

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Die Elfer-Skala für eine zügige Entscheidungsfindung

Auch dies ist eine Methode, die in einer Gruppe oder in einem Meeting für gemeinsam getragene zügige Entscheidungen sorgt. Dazu wird zunächst das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Hiernach ist Zeit für Verständnisfragen. Im Anschluss daran wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt:

„Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für uns?“

Jeder entscheidet verdeckt. Danach werden stellvertretend je zwei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 3) und dem hohen Bewertungsbereich (7 bis 10) gehört. Hiernach gibt es eine zweite verdeckte Bewertung mit der gleichen Frage auf einer neugezeichneten Skala. Liegen alle Bewertungen nun zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen und damit eine Entscheidung gefallen. Liegen Bewertungen noch immer darunter, kann eine entsprechende Konsent-Frage helfen.

Weitere Entscheidungsmethoden

Damit Entscheidungen schneller & leichter von der Hand gehen, findet ihr im Unternehmerhandbuch diverse Entscheidungsmethoden, die bei der Wahl der richtigen Alternative helfen können:

Link zum Beitrag

Die Autorin

Anne M. SchüllerAnne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Veranstaltungen und Fachkongressen.

2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt.

Ihr aktuelles Buch „Die Orbit-Organisation“ wurde Finalist beim International Book Award 2019. Zudem wurde sie mit dem BestBusinessBook Award 2019 ausgezeichnet.

Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager sowie zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.

Weitere Infos und Kontakt: www.anneschueller.de

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So stellen die Autoren mit ihrem Orbit-Modell das erste Organisationsmodell vor, das den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellt. Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Rollen gezielt integriert. Denn Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Wege ins Neuland ebnen und Verbindungen schaffen zwischen Drinnen und Draußen sowie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz. Mit klugen Gedanken, frischen Ideen und vielen Beispielen beschreiben Schüller und Steffen kenntnisreich und praxisorientiert die positiven Effekte, die ihr Modell auf sämtliche Unternehmensbereiche hat. Damit ist den Autoren eine umfassende Gebrauchsanleitung gelungen, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Das Ergebnis? Eine Organisation, die für die digitale Zukunft hervorragend aufgestellt ist: zugleich hochrentierlich – und zutiefst human.

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Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

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Gebundene Ausgabe: 384 Seiten
Verlag: GABAL
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