Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Mehr als jemals zuvor brauchen Unternehmen jetzt unkonventionelle Ideen und schnelle Entscheidungsprozesse in sich selbst organisierenden Teams. Skalen, konsultative Beratung und Konsent-Entscheidungen sind dabei sehr hilfreich.

Stellen Sie sich vor, bei einem Fußballspiel müsste vor jeder größeren Entscheidung, wenn also zum Beispiel ein Tor geschossen werden soll, zunächst eine Genehmigung „von oben“, also beim Trainer eingeholt werden. Wieviel Spaß hätten die Spieler dann noch an diesem Spiel? Und wieviel Spaß würde das Ganze den Zuschauern machen?

Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. Doch Chefs alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. So sind Fehlleistungen vorprogrammiert.

Typischer Entscheidungsprozess in einem tradierten Unternehmen

Gute und zügige Entscheidungen sind für jedes Unternehmen lebensnotwendig. Doch viele Firmen sind davon weit entfernt. Anschaffungen brauchen dort die Unterschrift des nächsthöheren Vorgesetzten. Hierfür ist aufwendig ein Formular auszufüllen. Zudem dürfen nur gelistete Teile eingekauft werden, obwohl viel besser Geeignetes im Web grad sehr viel günstiger wäre – und mit einem Klick bestellbar.

Zu allem Übel ist der Chef zwei Wochen in Urlaub, danach türmt sich bei ihm die Arbeit. Als endlich grünes Licht kommt, ist der Kunde, für dessen Auftrag dieses Teil notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für die interne Prozessabwicklung beläuft sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro.

Der ganz normale Wahnsinn in autokratischen Unternehmen: Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeiter und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten. Zudem werden die Opportunitätskosten, die aus zentralistischen Entscheidungen erwachsen, überhaupt nicht gerechnet.

Typ 1 oder Typ 2? Strategische und operative Entscheidungsfelder

Natürlich sind nicht alle Entscheidungen zu dezentralisieren. Ich unterscheide deshalb zwischen Typ 1 und Typ 2.

• Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben einen langfristigen Zeithorizont mit weitreichenden Konsequenzen, wie etwa Expansionsvorhaben oder neue Technologien. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzimplikationen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind. Solche Entscheidungen gehören in den obersten Führungskreis.
• Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden dort getroffen, wo sie hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser und schneller beantworten als ein Vorgesetzter weit weg vom Schuss.

Selbstorganisiertes Entscheiden bedeutet: Weder mischt sich die Führungskraft in den Entscheidungsprozess ein noch bittet sie das Team zum Rapport. Höchstens fragt sie bei Gelegenheit interessehalber, wie’s läuft. Dabei lässt man die Leute erzählen – und nicht berichten. Erzählen ist auf Augenhöhe, berichten hingegen hierarchisch.

Ihre Mitarbeiter können das nicht? Man muss üben, um zu brillieren

Natürlich wirft man niemanden ins kalte Wasser, der noch nicht schwimmen kann. Wählen Sie deshalb am Anfang Themen mit kleinem Risiko. Was ganz gewiss nicht passieren darf, das ahnen Sie schon: Sie fallen in die Chefrolle zurück und kippen eine Teamentscheidung „kraft Amtes“. Damit wäre alles verspielt!

Haben Sie sich auf den Weg zur selbstorganisierten Entscheidungssteuerung gemacht, müssen Sie Entscheidungen aushalten können, die Sie anders getroffen hätten und Vorgehensweisen zulassen, die Sie nicht kontrollieren können. Oft finden die Mitarbeiter, wenn man sie lässt, effektivere Wege zum Ziel. Allerhöchstens erbitten Sie ein Vetorecht für den Fall, dass strategische Überlegungen dagegensprechen.

Die Mitarbeiter wollen gar nicht selbst entscheiden? Dahinter steckt oft die Angst vor dem Fehlermachen. Schauen Sie also individuell, was die Leute in Sachen Entscheidung vertragen können und führen Sie sie sachte an mehr Verantwortung heran. Bevor Entscheidungsprozesse komplett in die Teams verlagert werden, muss man sich zunächst mit der internen Fehlerkultur und falschen Belohnungssystemen befassen.

Übliche Entscheidungsmethoden: Mehrheitsentscheid und Konsens

Entscheidungen fallen in aller Regel auf dreierlei Weise: per Chefentscheid, per Mehrheitsentscheid oder per Konsens-Entscheid.

Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei zum Verlierer. Viel Unzufriedenheit kann so entstehen – und die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert.

Demgegenüber benötigt ein Konsens-Entscheid die ausdrückliche Zustimmung aller. Dem eilen oft lange Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in neuen Zeiten. Wie man also zu schnelleren Entscheidungen kommt und zugleich deren Qualität steigert?

Der konsultative Einzelentscheid: Die „Weisheit der Vielen“ nutzen

Diese Methode bewährt sich immer dann, wenn eigenständig entschieden werden soll, insbesondere also auch in selbstorganisierten Kontexten. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen – und nicht etwa bequeme Kollegen.

Auch ein fachfremder Blick auf ein Thema kann manchmal sehr hilfreich sein, um mehr Klarheit zu gewinnen und seine Gedankengänge zu präzisieren. Dafür kommen Personen innerhalb oder außerhalb der Firma infrage. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Der Konsent-Entscheid: Hat jemand ernste Bedenken?

Beim Konsent geht es um eine zügige Entscheidungsfindung in operativen Belangen. Zähe Diskussionen, Meeting-Marathons und/oder wachsweiche Gruppenbeschlüsse können damit vermieden werden. Der Konsent will kein Maximum an Zustimmung, sondern vielmehr klären, ob jemand gravierende Vorbehalte oder ernsthafte Bedenken gegenüber einem Vorschlag hat. Also nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Nein, ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand.“ So stützt sich der Konsent auf Entscheide, die „gut genug für den Moment und sicher genug für einen Versuch“ sind.

Dazu unterbreitet man den Entscheidungsvorschlag, klärt etwaige Unklarheiten und fragt dann so: „Sieht jemand einen wichtigen Grund oder eine ernste Bedrohung, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Ein „ungutes Gefühl im Bauch“ reicht nicht. Es braucht triftige Hinweise auf womöglich gefährliche Konsequenzen.

Die Elfer-Skala für eine zügige Entscheidungsfindung

Auch dies ist eine Methode, die in einer Gruppe oder in einem Meeting für gemeinsam getragene zügige Entscheidungen sorgt. Dazu wird zunächst das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Hiernach ist Zeit für Verständnisfragen. Im Anschluss daran wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt:

„Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für uns?“

Jeder entscheidet verdeckt. Danach werden stellvertretend je zwei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 3) und dem hohen Bewertungsbereich (7 bis 10) gehört. Hiernach gibt es eine zweite verdeckte Bewertung mit der gleichen Frage auf einer neugezeichneten Skala. Liegen alle Bewertungen nun zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen und damit eine Entscheidung gefallen. Liegen Bewertungen noch immer darunter, kann eine entsprechende Konsent-Frage helfen.

Bücher von Anne M. Schüller

Titel: Bahn frei für Übermorgengestalter!: 25 Quick Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher*

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Inhalt: Das Buch zeigt 25 rasch umsetzbare Initiativen und weit über 100 Aktionsbeispiele, um zu einem Überflieger der Wirtschaft zu werden. Kompakt und sehr unterhaltsam veranschaulicht es jedem, der helfen will, eine bessere Zukunft zu gestalten, die maßgeblichen Vorgehensweisen in drei Bereichen: Wie machen wir die Menschen stärker, das Zusammenarbeiten besser und die Innovationskraft im Unternehmen größer.

Herausgeber: GABAL
Taschenbuch: 216 Seiten
ISBN: 978-3967390933
Preis: 24,99 EUR

Titel: Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft (Dein Business)*

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Inhalt: Alle reden von der Digitalisierung und wie schwer man sich hierzulande damit tut. Doch über den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland redet man nicht: Zahllose Unternehmen bleiben einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Tatsächlich geht es ja gar nicht um die Digitalisierung per se, sondern um die bahnbrechend neuen Geschäftsideen, die durch sie machbar werden. Und dazu braucht es eine passende organisationale Struktur.

Ein Company Redesign ist unumgänglich, um mit unserer Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten zu können. Hier setzt das von Anne M. Schüller und Alex T. Steffen entwickelte Orbit-Modell an. Es propagiert den Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zukunftsweisenden zirkulären Unternehmensorganisation. In neun Schritten zeigt es den Weg von einer auf Effizienz getrimmten Arbeitswelt zu einer lebendigen Innovationskultur, die sich adaptiv, antizipativ und agil auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann. Kundenzentrierung spielt dabei eine herausragende Rolle. Sie wird zur Nummer eins der künftigen Unternehmensaufgaben. Wer durchstarten will, braucht nicht nur neue Führungskonzepte. Er muss sich auch radikal auf die Seite des Kunden schlagen.

So stellen die Autoren mit ihrem Orbit-Modell das erste Organisationsmodell vor, das den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellt. Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Rollen gezielt integriert. Denn Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Wege ins Neuland ebnen und Verbindungen schaffen zwischen Drinnen und Draußen sowie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz. Mit klugen Gedanken, frischen Ideen und vielen Beispielen beschreiben Schüller und Steffen kenntnisreich und praxisorientiert die positiven Effekte, die ihr Modell auf sämtliche Unternehmensbereiche hat. Damit ist den Autoren eine umfassende Gebrauchsanleitung gelungen, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Das Ergebnis? Eine Organisation, die für die digitale Zukunft hervorragend aufgestellt ist: zugleich hochrentierlich – und zutiefst human.

Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Gebundene Ausgabe: 312 Seiten
Verlag: GABAL
ISBN: 978-3869368993
Preis: 34,90 EUR

Titel: Fit für die Next Economy: Zukunftsfähig mit den Digital Natives*

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Inhalt: Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treibt die Generation der Jungunternehmer neue Geschäfts-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Lebensmodelle voran. Diese sind von tradierten Modellen völlig entkoppelt. Für immer mehr etablierte Unternehmen stellt sich hingegen die Anschluss- und Überlebensfrage. Und sie wird von medialen Poltergeistern kräftig befeuert. Doch das bringt am Ende niemanden weiter. Die digitale Transformation lebt vom raschen Handeln.

Hier tritt die Millennial-Generation auf den Plan. Sie ist die bestausgebildete und zugleich kreativste Generation, die wir je hatten. Sie will nicht herrschen, sondern gestalten. Der Wandel, den sie technologisch und kulturell in Gang gebracht hat, wird der größte aller Zeiten sein. Genau diese Generation kann der Old Economy helfen, sich auf das Neuland der Zukunft mit seinen immer schnelleren Zyklen vorzubereiten, also: digitaler zu denken, kollaborativer zu handeln, agiler zu werden und Disruptives zu wagen. Nur so können am Ende auch Existenzen gesichert werden.

Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Gebundene Ausgabe: 271 Seiten
Verlag: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
ISBN-13: 978-3527509119
Preis: 19,99 EUR

Titel: Touch. Point. Sieg.: Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation* – Trainerbuch des Jahres 2016

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Inhalt: Die digitale Transformation verändert unsere Business- und Arbeitswelt unfassbar schnell. Auch die kundenbezogene Kommunikation ist davon betroffen.

Doch die wahren kommunikativen Erfolge finden jenseits von Big Data und Algorithmen statt. Nicht Analytics und Mathematik, sondern Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen führen gerade in durchdigitalisierten Zeiten zum Ziel.

So zeigt Teil eins des Buches, welche Chancen weit über Worte, Bilder und Geschichten hinaus die multisensorische Kommunikation fortan bietet. In Teil zwei werden die Touchpoints, die kommunikativen Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunde, analysiert und optimiert. Teil drei zeigt Erfolg versprechende kommunikative Wege in die digitale Zukunft.

Gebundene Ausgabe: 384 Seiten
Verlag: GABAL
ISBN: 978-3869366944
Preis: EUR 29,90

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