Gastbeitrag von Holger Timinger
Projektmanagement ist schon eine verzwickte Disziplin: Die meisten haben schon davon gehört oder glauben, es zu können. In der Öffentlichkeit diskutierte Projekte, wie der Bau des Flughafens Berlin-Brandenburg, zeigen uns gleichzeitig, dass es in der Praxis dann doch nicht so einfach zu sein scheint.
Abseits dieser Großprojekte gibt es natürlich auch viele kleinere und mittlere Projekte, die mehr schlecht als recht gemanagt werden. Da man am Ende fast immer irgendwie zum Ziel oder zumindest in die Nähe des Ziels kommt, wird häufig vermieden, vom Scheitern der Projekte zu sprechen. Und doch macht es einen großen Unterschied, ob ein Projekt gut gemanagt ist oder nicht: Gutes Projektmanagement setzt Ressourcen zielgerichtet ein und kommt in der Regel schneller zu kundenorientierten Ergebnissen.
Gleichzeitig gibt es einen Trend hin zu Agilität und agilem Projektmanagement. Von den einen als Heilsbringer betrachtet, bewerten andere diese Art des Projektmanagements, als neuen, kurzzeitigen Trend, der bald schon wieder verschwindet. Ein Grund für die Polarisierung, die mit dem Thema Agilität einhergeht, ist vermutlich auch, dass es in diesem Kontext viele Missverständnisse gibt: Weder ist agiles Management ein neues Effizienzprogramm noch kann agiles Management rein durch den Einsatz von Scrum als agiles Vorgehensmodell erreicht werden.
Inhalt
Modernes Projektmanagement in der Praxis
Ein modernes Verständnis von Projektmanagement setzt breite Methoden- und Führungskompetenzen voraus. Ein sogenanntes agiles Mindset fördert die Kundenorientierung, legt großen Wert auf gute Zusammenarbeit und nachhaltiges Arbeiten.
Verantwortliche im Projektmanagement müssen heute wissen, wann welches Vorgehensmodell für ein Projekt zielführend ist. Ein modern gemangtes Projekt, das dem planbasierten Wasserfallmodell folgt, ist in vielen Situationen ein guter Weg zum effektiven und effizienten Projekterfolg. Es gibt aber vermutlich ebenso viele Konstellationen, in denen ein solches Vorgehensmodell zum Scheitern führt und stattdessen besser ein iterativ arbeitendes Scrum-Projekt aufgesetzt worden wäre.
Diese Extreme können zwei Beispielen veranschaulichen:
Eine Auftragnehmerin bekommt den Zuschlag für ein Kundenprojekt. Auftragnehmer und Kunde haben schon mehrfach erfolgreich zusammengearbeitet. Die Auftragnehmerin weiß, dass das dem Auftrag zugrunde liegende Lastenheft sorgfältig erarbeitet wurde und kaum Änderungen zu erwarten sind. Die Projektaufgabe ist klar umrissen und die Auftragnehmerin hat die zur Bearbeitung erforderlichen Kompetenzen verfügbar.
In einem solchen Fall spricht vieles für ein planbasiertes Vorgehen. Ein solider Plan, gutes Fortschrittscontrolling und ein angemessenes Risiko- und Änderungsmanagement sorgen für eine gute Vorhersehbarkeit und erleichtern die Zusammenarbeit zwischen den am Projekt beteiligten Parteien.
In einer anderen Konstellation wird die Entwicklungsabteilung eines Unternehmens beauftragt, ein innovatives Produkt zu entwickeln. Aus Erfahrung wissen die beteiligten Personen, dass die Anforderungen noch sehr unklar sind und sich im Projektverlauf noch mehrfach ändern werden.
Vor diesem Hintergrund ergibt ein rein planbasiertes Vorgehen keinen Sinn: Ein Detailplan wäre das Papier nicht wert, auf dem er steht, denn die absehbare Änderungsfreudigkeit wird Planänderungen mit sich bringen.
Modernes Projektmanagement setzt in einem solchen Fall auf iteratives Vorgehen mit Zwischenevaluationen. Es wird „auf Sicht“ geplant, nicht ohne ein zumindest grobes Bild des Gesamtprojekts zu skizzieren. In einem solchen Kontext spielen agile Vorgehensmodelle wie Scrum ihre Stärken aus.
Mit System zum richtigen Vorgehensmodell
Modernes Projektmanagement bietet für den jeweiligen Kontext die richtigen Methoden und Führungsinstrumente an. Hierfür brauchen Entscheiderinnen und Entscheider das nötige Handwerkszeug, um den Kontext zu ermitteln, ihn zu bewerten und daraus das richtige Vorgehensmodell abzuleiten. Analog zur Kochkunst kommt es darauf an, die richtigen Zutaten in der richtigen Menge zu kombinieren.
Ein Vorgehensmodell stellt damit gleichsam das Kochrezept dar. Zutaten für ein erfolgreiches Vorgehensmodell können strukturierende Elemente, wie sequenzielle oder iterative Projektphasen und moderne Rollenmodelle sein. Hinzu kommen funktionale Bausteine, die der Qualitätssicherung, der Förderung der Kommunikation und Zusammenarbeit, dem Monitoring und dem Wissensmanagement dienen. Prozessuale Elemente unterfüttern das Vorgehensmodell mit konkreten Methoden, wie beispielsweise einem Projektstrukturplan oder einem Product Backlog. Sie halten außerdem Tools bereit, die die Projektbearbeitung erleichtern.
Plädoyer für gutes Projektmanagement
Erfolgreiche Unternehmen geben sich nicht mit mittelmäßigem oder gar schlechtem Projektmanagement zufrieden. Die eigenen Ideen effektiv und effizient umzusetzen wird als Schlüsselkompetenz betrachtet, die stetig verbessert wird. Wer kundenorientierte Innovationen schneller am Markt platzieren kann, hat einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen.
Dafür müssen die eingesetzten Rollen, Methoden und Abläufe zur Aufgabenstellung und dem Umfeld zum Projekt und dessen Management passen.
Der Autor
Holger Timinger ist Professor für Projektmanagement an der Hochschule Landshut. Dort leitet er das Institute for Data and Process Science, das sich unter anderem mit Fragen modernen Projekt- und Entwicklungsmanagements beschäftigt. Er ist Autor mehrerer Bücher, Gründer und Preisträger „Professor des Jahres 2012“ von Unicum und KPMG.
Mehr Infos hier: https://www.haw-landshut.de/kontakt/ansprechpersonen/detail/holger-timinger
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Mit Hilfe konkreter Analysewerkzeuge erfahren Sie, an welchen Stellschrauben zu drehen ist, um bestimmte mit dem Vorgehensmodell zusammenhängende Ziele zu erreichen. Im Zentrum steht hierbei ein Rahmenwerk, das bei der strukturierten Auswahl und Anpassung von Vorgehensmodellen hilft.
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