Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Viele Unternehmen müssen sich nach Corona neu erfinden. Der beste Startpunkt dafür ist jetzt. Hierzu braucht man frische, mutige, unverbrauchte Initiativen – von Menschen, die als unkonventionelle Ideengeber fungieren. Diese benötigen Spielfelder zum Experimentieren – und eine passende Führungskultur.

Überall auf der Welt definieren Visionäre gerade das Mögliche neu. Vor allem die technologischen Innovateure sind hochaktiv. Über alle Grenzen hinweg entwickeln sie Initiativen, die Ideen, Wissen und Können neu miteinander verknüpfen – und so unser Leben verbessern. Disruptiv kombinieren sie Technologien und vernetzen die virtuelle mit der realen Welt auf immer neue, kühne, bahnbrechende Weise.

Wie sie das machen? Das Denken und Handeln gegen die Regel gehört zu den maßgeblichsten Erfolgsfaktoren, um sich von Durchschnitt und Mittelmaß abzuheben. Neuerungen können zudem nur dort entstehen, wo es den passenden Nährboden gibt:

• die Erlaubnis zum Widerspruch,
• eine ergebnisoffene Lernkultur und
• Freiraum zum Experimentieren.

Standards, Regeln und Normen sind nur dann gut, wenn es gilt, eine Minimumqualität zu erreichen und ein Abrutschen nach unten abzusichern. Sie erzeugen keine Exzellenz, sondern Isomorphie: Alles gleicht sich immer mehr an. Doch nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Bei Allerweltlösungen entscheidet allein der Preis. Dann soll es wenigstens billig sein. Für die Bilanz ist das verheerend.

Weiterdenker legen Trittsteine ins Neuland

Um den Sprung nach vorne zu schaffen, brauchen wir fortan Mitarbeiter, die sich als Vorreiter und Pioniere ins Neuland wagen: Game Changer, Freigeister, Vorwärtsbringer, Übermorgengestalter. Sie sprühen vor Ideen, wie man das, was in die Jahre gekommen ist, besser machen könnte, sollte und müsste. Sie sind Helfershelfer auf dem Weg in die Zukunft, Lotsen in die kommende Zeit.

Solche Menschen im Unternehmen sind ein echter Wettbewerbsvorteil. Denn sie befolgen nicht fraglos und unbesehen, was ein Prozess oder System von ihnen verlangt. Gottseidank. Denn Konformismus erzeugt Stillstand. Nichts wird mehr gewagt, was womöglich schiefgehen kann. Währenddessen zieht die flottere Konkurrenz mit Besserem, Neuerem zügig an einem vorbei.

Hätten die Menschen immer alle Regeln befolgt, säßen wir noch heute in der Savanne. Zu allen Zeiten waren es die furchtlosen Weiterdenker und Andersmacher, die mit Entdeckerfreude, Gestaltungslust, neugierigem Infragestellen und umtriebigen Ideen Konventionen durchbrachen und erste Trittsteine in neue Lebensräume legten. Dieser unbändige Vorwärtsdrang, das Entdecker-Gen in uns, brachte die Menschheit voran.

Schwache Leader verspielen die Zukunft

Zwangsläufig muss man sich von Veraltetem trennen, damit das notwendige Neue „werden kann“. Leider ist man mit solchen Gedankengängen vielen im Unternehmen ein Graus. Bloß nicht den Laden durcheinanderbringen, bloß nicht für Unruhe sorgen, bloß nicht das beschauliche „weiter so“ stören. „Wer sich der vorgegebenen Ordnung nicht fügt, den können wir hier nicht gebrauchen“, erklärte man mir neulich.

Freigeistern den Mund verbieten? So sehen die Reaktionen schwacher Chefs aus, die Angst um ihren Status haben und andere deklassieren müssen, damit ihre eigene Kleinheit nicht so auffällig ist. Wer seine Mitarbeiter kleinhält, wird von ihnen keine großen Jobs bekommen. Und wer sie nicht zum optimierenden Mitdenken bringt, wird feststellen, dass es in seinem Bereich bald keine bedeutenden Leistungen mehr gibt.

Schwache Leader beharren auf vermeintlich Bewährtem. Regeln und Normen geben ihnen einen Sicherheitsrahmen. Neue Wege bedeuten für sie nicht Chance, sondern Gefahr. Zudem haben sie Angst vor der Demaskierung. Sie präferieren Command & Control. Sie hüten Wissen, denn das gibt ihnen Macht. Sie erzeugen ein Umfeld von Unlust und blindem Gehorsam. Weiterdenker stellen für sie ein permanentes Risiko dar. Sie verweigern ihnen Entfaltungsräume und neigen dazu, sie fertig zu machen.

Darüber hinaus sind schwache Leader defizitorientiert. Sie thematisieren die Schwächen ihrer Leute – und nicht deren Stärken. Sie heben deren Fehler und nicht deren Erfolge hervor. Sie können sich schlecht auf andere Sichtweisen einlassen. Selbst die genialsten Ideen werden sie niedertrampeln, wo es nur geht. Und in Wahrheit? In Wahrheit hat ihr Ego vor allem Sorge um Machtverlust – oder Angst vor dem Zeigen von Schwäche.

Starke Leader geben Freigeistern Raum

Starke Leader wissen, wie wichtig neues Denken und Handeln ist, um die Zukunft erreichen zu können. Sie geben keine Direktiven vor, sondern unterstützen autonome Entscheidungen in ihren Teams. Spielfelder des Experimentierens sind in ihrem Umfeld völlig normal. So sorgen sie für einen Nährboden stetigen Wandels und erzeugen Biotope für unkonventionelle Ideen. Neuesprobierern zollen sie Anerkennung. Querdenkenden wird Wertschätzung entgegengebracht. Wagemut wird belohnt. Auf diese Weise beflügeln sie ihre Mitarbeiter zu immer neuen Heldentaten.

Bei starken Leadern stehen nicht Vorgaben, Forderungen und Kontrollaktionen im Vordergrund, sondern das Befähigen und die vertrauensvolle Ermunterung. Sie stecken Spielfelder ab, in denen Handlungsoptionen für großartige Ideen und hohe Performance entstehen können. Sie öffnen Türen, entfernen Hürden und machen die Bahn frei, damit die Leute lossprinten können. Hie und da stellen sie – abhängig von Aufgabenstellung und Mitarbeitertypologie – auch ein paar Leitplanken auf, damit niemand in den Abgrund gerät. Wenige Spielregeln bestimmen, was geht und was nicht.

Zudem erleben starke Leader die Perspektiven anderer als bereichernd. Ihre eigene Meinung betrachten sie als eine von vielen Möglichkeiten. Ihnen ist sonnenklar: Die Menschen wollen wirksam werden, sie wollen erfolgreich sein und das Unternehmen nach vorne bringen. Man muss nur alles entfernen, was sie daran hindert. Spielraum und gefahrloses Ausprobieren lässt Menschen reifen. Eigenverantwortung macht sie selbstbewusst. Entscheidungskompetenz macht sie stark. Selbstinitialisierte Weiterentwicklung macht sie kreativ – und damit die ganze Firma fit für die Zukunft.

Zukunftsmacher brauchen Rückendeckung

Als vor Jahren enthusiastische Entwickler bei Atari begannen, Videospiele zu konzipieren, bekam einer von ihnen, der an Star Raiders arbeiten wollte, zu hören: „Ein Spiel, bei dem man im Weltraum herumfliegt und andere Raumschiffe abschießt? Das ist die dümmste Idee, die uns je untergekommen ist. Schreiben Sie das Projekt ab!“ Star Raiders ist nur deshalb fertiggeworden, weil der Entwickler vorgab, sich um die regulären Atari-Programme zu kümmern – und weil sein direkter Vorgesetzter ihn schützte. Das Spiel wurde zu einem Kassenschlager – und von der Stanford University zu einem der zehn wichtigsten Computerspiele aller Zeiten gekürt.

Was zeigt: Vorwärtsbringer muss man fliegen lassen. Wer sie domestizieren und ihnen die Flügel stutzen will, nimmt ihnen genau die Power, die sie so überaus wertvoll macht. Bevormundung und starre Regelkorsetts kommen für sie nicht in Betracht. Ihnen geht es um spannende Aufgaben, an denen sie selbstwirksam arbeiten können – damit am Ende auch ihr Unternehmen davon profitiert.

Folgende Überlegungen treiben sie an:

• Ergibt es Sinn, was ich hier tue?
• Kann ich mich einbringen und etwas zum Guten verändert?
• Werde ich als wertvoll gesehen und in meinem Tun anerkannt?

Gute Ideen sind sehr zerbrechlich und werden leicht totgetrampelt. Weil man mit ihnen oft ins Abseits gerät, brauchen Neudenker Rückendeckung. Nur dann kann sich ihre Wirkkraft voll entfalten. Andererseits müssen sie hie und da eingebremst werden, da sie sich in ihrem Übereifer bisweilen vergaloppieren. Und sie werden sich auch verlaufen. Doch wie heißt es so schön: Wer sich nie verirrt, findet auch keine neuen Wege.

Können Sie Freigeister führen? Ein Schnelltest

Der Chef als Ansager und Aufpasser? Fortan nicht akzeptabel! Freigeister stehen für Autonomie und Gestaltungskraft, für Gleichrangigkeit und Selbstwirksamkeit. Dazu brauchen sie Denkraum und Spielraum. Denn man muss üben, um am Ende zu siegen. Und nur, wer viel würfelt, der würfelt auch Sechser. Machen lassen heißt folglich: Entscheidungs- und Wahlfreiheit über den Weg zu den vereinbarten Zielen geben. Als Führungskraft ist man nicht dazu da, alle Entscheidungen selbst zu treffen. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Ein Profispieler kann das viel besser.

Vielleicht haben Sie jetzt Lust auf den untenstehenden Test. Ergänzen Sie ihn gern mit Fragen, die Ihnen wichtig sind. Zudem bietet sich eine Selbstbild–Fremdbild–Analyse an, da sich die Eigenwahrnehmung oft verschiebt und viele zur Selbstüberschätzung neigen. Geben Sie sich also zunächst selbst die entsprechenden Punkte. Anschließend bitten Sie Mitarbeiter und Kollegen, Ihnen eine Bewertung zu geben. Fragen Sie unbedingt auch nach dem Grund für eine jeweilige Note. Davon lernt man am meisten.

Schnelltest für Leader

Bücher von Anne M. Schüller

Titel: Bahn frei für Übermorgengestalter!: 25 Quick Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher*

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Inhalt: Das Buch zeigt 25 rasch umsetzbare Initiativen und weit über 100 Aktionsbeispiele, um zu einem Überflieger der Wirtschaft zu werden. Kompakt und sehr unterhaltsam veranschaulicht es jedem, der helfen will, eine bessere Zukunft zu gestalten, die maßgeblichen Vorgehensweisen in drei Bereichen: Wie machen wir die Menschen stärker, das Zusammenarbeiten besser und die Innovationskraft im Unternehmen größer.

Herausgeber: GABAL
Taschenbuch: 216 Seiten
ISBN: 978-3967390933
Preis: 24,99 EUR

Titel: Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft (Dein Business)*

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Inhalt: Alle reden von der Digitalisierung und wie schwer man sich hierzulande damit tut. Doch über den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland redet man nicht: Zahllose Unternehmen bleiben einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Tatsächlich geht es ja gar nicht um die Digitalisierung per se, sondern um die bahnbrechend neuen Geschäftsideen, die durch sie machbar werden. Und dazu braucht es eine passende organisationale Struktur.

Ein Company Redesign ist unumgänglich, um mit unserer Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten zu können. Hier setzt das von Anne M. Schüller und Alex T. Steffen entwickelte Orbit-Modell an. Es propagiert den Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zukunftsweisenden zirkulären Unternehmensorganisation. In neun Schritten zeigt es den Weg von einer auf Effizienz getrimmten Arbeitswelt zu einer lebendigen Innovationskultur, die sich adaptiv, antizipativ und agil auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann. Kundenzentrierung spielt dabei eine herausragende Rolle. Sie wird zur Nummer eins der künftigen Unternehmensaufgaben. Wer durchstarten will, braucht nicht nur neue Führungskonzepte. Er muss sich auch radikal auf die Seite des Kunden schlagen.

So stellen die Autoren mit ihrem Orbit-Modell das erste Organisationsmodell vor, das den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellt. Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Rollen gezielt integriert. Denn Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Wege ins Neuland ebnen und Verbindungen schaffen zwischen Drinnen und Draußen sowie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz. Mit klugen Gedanken, frischen Ideen und vielen Beispielen beschreiben Schüller und Steffen kenntnisreich und praxisorientiert die positiven Effekte, die ihr Modell auf sämtliche Unternehmensbereiche hat. Damit ist den Autoren eine umfassende Gebrauchsanleitung gelungen, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Das Ergebnis? Eine Organisation, die für die digitale Zukunft hervorragend aufgestellt ist: zugleich hochrentierlich – und zutiefst human.

Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Gebundene Ausgabe: 312 Seiten
Verlag: GABAL
ISBN: 978-3869368993
Preis: 34,90 EUR

Titel: Fit für die Next Economy: Zukunftsfähig mit den Digital Natives*

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Inhalt: Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treibt die Generation der Jungunternehmer neue Geschäfts-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Lebensmodelle voran. Diese sind von tradierten Modellen völlig entkoppelt. Für immer mehr etablierte Unternehmen stellt sich hingegen die Anschluss- und Überlebensfrage. Und sie wird von medialen Poltergeistern kräftig befeuert. Doch das bringt am Ende niemanden weiter. Die digitale Transformation lebt vom raschen Handeln.

Hier tritt die Millennial-Generation auf den Plan. Sie ist die bestausgebildete und zugleich kreativste Generation, die wir je hatten. Sie will nicht herrschen, sondern gestalten. Der Wandel, den sie technologisch und kulturell in Gang gebracht hat, wird der größte aller Zeiten sein. Genau diese Generation kann der Old Economy helfen, sich auf das Neuland der Zukunft mit seinen immer schnelleren Zyklen vorzubereiten, also: digitaler zu denken, kollaborativer zu handeln, agiler zu werden und Disruptives zu wagen. Nur so können am Ende auch Existenzen gesichert werden.

Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Gebundene Ausgabe: 271 Seiten
Verlag: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
ISBN-13: 978-3527509119
Preis: 19,99 EUR

Titel: Touch. Point. Sieg.: Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation* – Trainerbuch des Jahres 2016

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Inhalt: Die digitale Transformation verändert unsere Business- und Arbeitswelt unfassbar schnell. Auch die kundenbezogene Kommunikation ist davon betroffen.

Doch die wahren kommunikativen Erfolge finden jenseits von Big Data und Algorithmen statt. Nicht Analytics und Mathematik, sondern Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen führen gerade in durchdigitalisierten Zeiten zum Ziel.

So zeigt Teil eins des Buches, welche Chancen weit über Worte, Bilder und Geschichten hinaus die multisensorische Kommunikation fortan bietet. In Teil zwei werden die Touchpoints, die kommunikativen Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunde, analysiert und optimiert. Teil drei zeigt Erfolg versprechende kommunikative Wege in die digitale Zukunft.

Gebundene Ausgabe: 384 Seiten
Verlag: GABAL
ISBN: 978-3869366944
Preis: EUR 29,90

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