Management & Controlling
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Unternehmenskauf leicht gemacht – Liquidität sichern und Marktpositionierung verbessern

Unternehmenskauf
Gastbeitrag von Dr. Dirk Sojka und Dr. Sonja Ulrike Klug

150.000 Mittelständler stehen in Deutschland innerhalb der nächsten Jahre zum Kauf an. Das sind 150.000 Möglichkeiten für gestandene Manager, die den „Austritt“ aus ihrem Angestellten-Dasein und den „Eintritt“ ins Unternehmertum wagen wollen. Die Chancen stehen sehr gut, da den vielen übergabewilligen Altinhabern ein deutlich geringerer Anteil an Kaufinteressenten gegenübersteht.

Das nötige Kapital für den Unternehmenskauf kann man sich heute leichter denn je besorgen, denn es gibt viele Geldquellen und genügend Investitionswillige, seien es nun Banken, KfW oder Privat-Debt-Kredite.

Was es wirklich braucht, sind hingegen Mut, Entschlossenheit, unternehmerischer Spürsinn, eine dauerhaft gesicherte Liquidität und eine sinnvolle Strategie, wie das erworbene Unternehmen idealerweise am Markt positioniert werden sollte.

Eine Due-Diligence-Prüfung vor dem Kauf ist sinnvoll

Bereits vor dem Erwerb sollte man als Kaufinteressent den Betrieb sorgfältig durchleuchten, und zwar mit einer Due-Diligence-Prüfung. Sie umfasst wirtschaftliche, rechtliche, finanzielle und steuerliche Gesichtspunkte und erfolgt meist unter Mitwirkung von Beratern und Alteigentümern. Die Prüfung wird durchgeführt, um festzustellen, welche Schwachpunkte ein Betrieb hat und inwiefern der vom Verkäufer verlangte Kaufpreis berechtigt ist.

Aus eigener Erfahrung beim Erwerb eines mittelständischen Betriebs wissen wir (Ralf und Dirk Sojka), dass bei der Due-Diligence-Prüfung vieles übersehen wird: In manche Dinge will der Alteigentümer den Käufer nicht hineinschauen lassen – nach deutschem Recht besteht dazu teilweise auch keine Verpflichtung –, manches wird einfach vergessen, und manches wird erst bei näherer Betrachtung und Einarbeitung in den Betrieb offensichtlich. Und so beginnt die eigentliche Arbeit der Liquiditätssicherung und strategischen Optimierung erst nach dem Kauf.

Checkliste für Liquiditätsverbesserung und strategische Optimierung

Empfehlenswert sind u.a. folgende kurz- und mittelfristige Maßnahmen, in denen sich einerseits Einsparpotenziale, andererseits aber auch Entwicklungs- und Wachstumspotenziale verbergen. An oberster Stelle steht immer die Sicherung der Liquidität.

Es gilt der Grundsatz: Liquidität geht vor Profitabilität und Profitabilität geht vor Rentabilität.

  • Prüfung der Bankkonditionen, der Kredite und Kontokorrentlinien
  • Verbesserung des Mahnwesens und konsequentes Factoring zur Erhöhung der Liquidität
  • Etablierung einer (Voll-)Kostentransparenz auf Projektebene zur Generierung von Nachträgen und zur Beschleunigung der Rechnungsstellung
  • Präzise Auftragskalkulation
  • Prüfung des Kostenapparates für Anlagegüter
  • Professionalisierung des Einkaufs (Zentralisierung, Verlängerung der Zahlungsziele, Zeitplan für Skontozahlung etc.)
  • Eingehen von kosten- bzw. liquiditätsoptimierenden Partnerschaften (z.B. Einrichten eines Kommissionslagers)
  • Verbesserung des Auftraggebermix
  • Gezielte Zukäufe weiterer Assets auf Basis werthaltiger Schulden (Nutzung von § 7g EstG)
  • Etablierung einer Holding-Struktur zum steuer- und liquiditätsoptimiertem Beteiligungserwerb

Wir haben einen Betrieb der Old Economy erworben, der zwar finanziell sehr schlecht dastand, aber über Jahrzehnte eine exzellente Reputation in der Branche erworben und eine gute Auftragslage hatte. Es gab also „sichere Pfunde“, mit denen wir von Anfang an wuchern konnten.

Daher waren wir selbst erstaunt, wie groß – abgesehen von einer grundsätzlichen Sanierung der Finanzen – das unerschlossene Potenzial noch war, als wir konsequent und systematisch Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen anstrebten. Wir erkannten Potenzial, wo die Altinhaber vor dem Verkauf schon an die Decke stießen und das Ende der Fahnenstange erreicht zu sein schien.

Nicht bei den Personal-, sondern bei den Sachkosten ansetzen

Doch selbst wenn im Betrieb die Liquidität zunächst erhöht werden muss, sollten Sie nicht einfach die bequemste Lösung wählen und Personal freisetzen. Zwar stellen die Personalkosten fast immer den größten Kostenblock dar, doch bedenken Sie: Mitarbeiter zu entlassen im „Kahlschlag-Stil“ der Konzerne ist im Mittelstand oft mit Nachteilen verbunden.

Mit jedem Mitarbeiter geht auch wertvolles Know-how verloren – Know-how, das Ihnen gerade direkt nach der Übernahme besonders fehlen könnte und das oft auf andere Weise, z.B. durch Mehrarbeit anderer Mitarbeiter, ausgeglichen werden muss. Zudem setzen Entlassungen direkt nach einem Kauf auch gewisse Signale bei der verbleibenden Mannschaft und könnten sich demotivierend auswirken.

Gerade der Mittelstand ist auf motivierte und engagierte Mitarbeiter angewiesen. Wenn ihre Zufriedenheit sinkt, lässt auch die Produktivität insgesamt nach. In Anbetracht des heutigen Fachkräftemangels lassen sich Stellen auch nicht mehr so einfach und schnell neu besetzen wie früher.

Die lohnendere Alternative zur Reduzierung der Personalkosten besteht in der Einsparung von Sachkosten. Uns ist es gelungen, im übernommenen Betrieb die Sachkosten innerhalb von nur 8 Wochen drastisch zu senken. Eine Senkung der Personalkosten wäre längst nicht so schnell und wirkungsvoll gewesen, denn es hätten aufgrund erworbener Arbeitnehmer-Ansprüche noch mehrere Monatsgehälter, Abfindungen usw. gezahlt werden müssen.

Verhandlungen mit Banken

Teuer verzinste Kontokorrentkredite können sehr an der Liquidität nagen, insbesondere dann, wenn über sie Anlagegüter langfristig finanziert werden. Oft rutschen Betriebe in die Kontokorrentfalle, ohne es zu merken, weil es zur Gewohnheit geworden ist, ein „permanentes Minus“ monatlich über die Kontokorrentlinie auszugleichen, anstatt Konditionen für einen niedriger verzinsten langfristigen Kredit auszuhandeln.

Achtung – ein regelmäßig monatlich auftretendes Minus hat immer tiefere Ursachen! Es gilt, hier genauer nachzuforschen und den übernommenen Betrieb bis auf die Einzelbuchungsebene zu durchleuchten, um das „Loch“ oder die „Löcher“ genau zu identifizieren.

Erst danach können Sie sinnvolle Maßnahmen ergreifen und sollten mit Ihren Hausbanken die Kredit- und die Kontokorrentlinien neu verhandeln. Aus eigener Erfahrung empfehlen wir: Stellen Sie im Bankgespräch nicht Ihre Probleme in den Vordergrund, sondern Ihre Ziele, Ihre Perspektive und Ihre geplanten Maßnahmen. Zwei Drittel des Gesprächs sollten auf Ihre „Lösung“ und nur ein Drittel auf Ihre „Probleme“ ausgerichtet sein.

Verbesserungen auf der Einnahmenseite

Bei ausstehenden Forderungen empfiehlt es sich, die Rechnungen sofort an ein Inkassounternehmen zu übertragen. Meistens erhalten Sie 80 bis 90 % des ausstehenden Betrags sofort und erhöhen damit umgehend Ihre Liquidität. Sinnvoll ist auch die Mitgliedschaft in einer Auskunftei, um jederzeit Bonitätsauskünfte über Kunden oder Auftragsinteressenten einzuholen.

Stellen Sie eine (Voll-)Kostentransparenz her, am besten bis auf die Ebene jedes einzelnen Projekts. Das hat für Sie mehrere Vorteile: Sie können Rechnungen oftmals schneller stellen, sehen das Potenzial für Nachträge, erkennen den „wahren“ Umfang Ihrer Kosten, die bei jedem Auftrag anfallen, und Sie wissen genau, wie viel Nachlass Sie bei Verhandlungen für neue Aufträge geben können.

Wir haben damit sehr gute Erfahrungen gemacht: Obwohl die Auftragslage des von uns übernommenen Betriebs stets gut war, stellten wir fest, dass uns bei einigen Aufträgen um die 15 bis 20 Prozent an Umsatz „fehlten“, um profitabel zu sein, weil die „Kalkulationslogik“ des Alteigentümers einfach nicht aufging. Entwickeln Sie daher bereits möglichst schnell nach der Übernahme unbedingt Ihre eigene Kalkulation.

Verbesserungen auf der Ausgabenseite

Haben Sie volle Kostentransparenz hergestellt, können Sie mit weiteren Liquiditätsmaßnahmen auch die Ausgabenseite optimieren.

Maschinen und Fuhrpark sind ein großer Kostenblock, der sich deutlich mindern lässt, wenn man von Kauf auf Leasing oder Miete umstellt. Eine empfehlenswerte Variante ist das Sale-and-lease-back-Verfahren: Die Anlagegüter werden verkauft und anschließend vom Erwerber zurückgemietet. Wir haben dieses Verfahren mit teuren Baumaschinen im sechsstelligen Bereich mehrfach angewandt und davon jedes Mal profitiert.

Wurden die Lieferantenkonditionen mehrere Jahre nicht überprüft, so empfehlen sich Neuverhandlungen. In Einzelfällen lassen sich Preisnachlässe von 10 bis 15 Prozent erzielen. Auch Verlängerungen der Zahlungsziele können sinnvoll sein. In unserem Betrieb, einem Tiefbau-Unternehmen, konnten wir Kosteneinsparungen von zwei bis fünf Prozent pro Einzelauftrag realisieren.

Während Industriebetriebe schon lange den Einkauf zentralisiert haben, hinkt der Mittelstand noch hinterher und überlässt das Verhandeln von Einkaufspreisen oftmals Führungskräften der mittleren Ebene. Diese sind damit überfordert, weil sie im Grunde andere Aufgaben haben. Doch selbst für Betriebe von 5 bis 20 Millionen Jahresumsatz lohnt es sich, den Einkauf zu zentralisieren und damit auch an zentraler Stelle, am besten auf Geschäftsführungsebene bzw. unmittelbar darunter, die Preisverhandlungen zu führen.

Das Lager ist in vielen Betrieben ein kaum beachteter „Friedhof“ mit wenig genutzten „Ladenhütern“ oder gar mangels Organisation und Ordnung doppelt und dreifach angeschafften Gütern. Gehen Sie hier nach der 80:20-Regel vor: Bevorraten Sie nur die 20 Prozent Material, die 80 Prozent des Umschlags ausmachen. Verkaufen Sie, was Sie nicht benötigen, und fragen Sie, ob einer Ihrer Lieferanten gegebenenfalls ein Kommissionslager bei Ihnen einrichtet. Ersparnisse von 20 bis 30 Prozent allein bei den Lagerkosten sind möglich.

Optimierung der unternehmerischen Strategie

Eingefahrene Betriebe haben meist über Jahrzehnte eine bestimmte Strategie der Marktpositionierung gefahren. Diese sollten Sie nach dem Kauf unbedingt überprüfen und gegebenenfalls anpassen.

Dabei stellt sich die grundsätzliche Frage, ob der bisherige Auftraggebermix für Ihren Betrieb, das vorhandene Know-how und Ihre Mitarbeiterstruktur optimal ist. Jeden Auftrag anzunehmen, führt lediglich in die Verzettelung und kann dadurch die Profitabilität verhindern.

Wenn Ihr Betrieb z.B. von „Standardprodukten“ lebt, sollten Sie Aufträge, die „Sonderanfertigungen“ oder „Spezialanpassungen“ verlangen, eher meiden. Meist kosten sie extrem viel Zeit, erhöhen die Kosten und sind längst nicht so lukrativ, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Denn Sonderaufträge beanspruchen im Betrieb oft zu viele Ressourcen und Kapazitäten, die an anderer Stelle fehlen, wo sich das Geld leichter verdienen ließe. Vielfach sind Kunden auch nicht bereit, für solche Extras so viel mehr zu bezahlen, wie es angemessen und lohnenswert wäre.

Alle „Hidden Champions“ im Mittelstand zeichnen sich durch klare Spezialisierung und Fokussierung aus, wie Hermann Simon schon vor Jahren herausgefunden hat. Wer verzettelt ist und an zu vielen Fronten gleichzeitig aktiv ist, kann niemals zum Marktführer werden. Überlegen Sie daher, welche Auftraggeber Sie in Zukunft akquirieren und welche Sie nicht mehr bedienen wollen.

Werthaltige Schulden durch gezielte Zukäufe

Oft kommt es vor, dass nicht ein einzelnes Unternehmen, sondern eine Unternehmensgruppe zum Kauf ansteht. Doch für den Käufer ist es anfangs aus finanziellen Gründen häufig nicht machbar, alle Unternehmen gleichzeitig zu erwerben – selbst wenn es sich um wertvolle Assets handelt, die das Portfolio auf sinnvolle Weise erweitern. Entwickeln Sie in diesem Fall einen Stufenplan, wann Sie welches Unternehmen kaufen wollen, und handeln Sie mit den Alteigentümern bereits von Anfang an eine Kaufoption aus.

Für den Hinzukauf der Assets sollten Sie, sobald es Ihre Liquidität zulässt, durchaus auch Schulden aufnehmen – wir sprechen hier von „werthaltigen Schulden“, also solchen, die den Charakter einer Investition haben: Die Werte nehmen im Laufe der Zeit zu, während die Schulden gleichzeitig abnehmen. In Zeiten der „Finanzkrise“, wie wir sie heute haben und wie sie uns voraussichtlich noch etliche Jahre beschäftigen wird, ist der Hinzukauf von Assets auf Schuldenbasis eine der wenigen Möglichkeiten, langfristig Kapital aufzubauen.

Spätestens wenn Sie die gesamte Unternehmensgruppe erworben haben, kann es vorteilhaft sein, eine Holding-Struktur einzuführen. Damit lassen sich in vielen Fällen steuerliche Vorteile realisieren.

Optimal ist es, wenn Sie die beschriebenen finanziellen und strategischen Verbesserungen nicht nur einmalig direkt nach der Übernahme, sondern regelmäßig, am besten kontinuierlich, durchführen, so dass Sie stets „auf Kurs“ bleiben und Ihr Wachstum langfristig sichern.

Die Autoren

Dr. Dirk Sojka

Dr. Dirk Sojka ist Gesellschafter und Geschäftsführer der WWB Gruppe.

Dr. Sonja Ulrike Klug

Dr. Sonja Ulrike Klug betreut als Unternehmenspublizistin Buchprojekte im Auftrag von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Mehr Infos hier.

Das Buch zum Thema

Titel: Abenteuer Unternehmenskauf im Mittelstand. Finanzierung regeln – Herausforderungen meistern – Betrieb optimieren. Am Beispiel der WWB Tiefbau.*

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Inhalt: Das Buch beschreibt spannend wie ein Wirtschaftskrimi anhand eines realen Falls die Überraschungen und Anforderungen, die mit einer Unternehmensübernahme verbunden sind. Die Autoren zeigen offen, womit zu rechnen ist: Das zum Kauf anstehende Unternehmen kann in einem ganz anderen Zustand sein als angenommen. Ein realistischer Kaufpreis muss gefunden und die Finanzierung gestemmt werden. Gegebenenfalls sollte die Firma neu positioniert werden, um nachhaltig profitabel zu wachsen. Leser, die an der Übernahme eines Betriebs interessiert sind, erhalten über die Story hinaus praktische Hinweise zum Erwerb und Management eines Mittelständlers sowie fachliches Know-how.

Taschenbuch: 193 Seiten
Verlag: Springer
ISBN-13: 978-3658258146
Preis: 24,99 EUR

Unternehmenskauf

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Foto: WWB Gruppe

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