Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Die Digitalisierung, das Internet und die Social-Media-Plattformen haben das Suchverhalten und die Kaufprozesse der Kunden drastisch verändert. Eine Obsession für Kundenbelange ist heute ein Muss. Das Marketing der Zukunft orientiert sich deshalb an Touchpoints – und an der Customer Journey. Sie stellt die prototypische „Reise“ eines Kunden durch die Unternehmenslandschaft dar.

Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, Produkten, Dienstleistungen, Plattformen und Marken in Berührung kommt. Online wie offline zeigt sich in solchen „Momenten der Wahrheit“, was die Werbeversprechen eines Anbieters tatsächlich taugen. Um Begehrlichkeit, Immer-wieder-Kauflust, Aufpreisbereitschaft und positive Mundpropaganda gezielt auszulösen, muss man die Kaufreise des Kunden verstehen.

Doch eine Umfrage der Esch Brand Consultants ergab: Nur 34 Prozent der befragten Unternehmen erfassen Customer Journeys ganzheitlich über analoge und digitale Kanäle. 23,3 Prozent schauen sich nur die analogen, 18,7 Prozent nur die digitalen Touchpoints an. 24 Prozent erfassen die Customer Journey gar nicht. Wer das aber nicht oder nur unvollständig tut, der stochert im Trüben und folgt gefährlichen Ratespielen.

Kunden kaufen nicht in Kanälen

Der Begriff Customer Journey stammt ursprünglich aus dem E-Commerce. Er beschreibt den Weg des Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis zum Kauf. Bei dieser Betrachtung wird gerne vergessen: Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit physischen Touchpoints. Und die Erlebnisse bei Ge- oder Verbrauch, die dann zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen, beginnen überhaupt erst nach einem Ja.

Höchst selten folgt der Kunde dabei den vom Anbieter vorgedachten Kanälen, die isoliert und unkoordiniert vor sich hin agieren, oft sogar miteinander konkurrieren. Kunden kaufen auch nicht in Kanälen, sondern an Touchpoints. Zunächst muss man also den vorherrschend unternehmensfokussierten Blickwinkel verlassen.

Die tatsächliche, kundenindividuelle „Offline-Online-Customer-Journey“ und ihr durchgehend positiver Verlauf müssen vielmehr Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein. Und alles, was der Anbieter via Werbung verspricht, muss nicht nur eingehalten, sondern idealerweise sogar überboten werden. Erwartung plus x ist das Stichwort.

Wer eine Reise tut, hat viel zu erzählen

Nicht nur auf einer echten Reise, sondern auch auf einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Servicelandschaft eines Anbieters kann man eine Menge erleben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern oft genug auch im Web. Denn wie im wahren Leben will man von seiner Reise erzählen.

So sammelt ein Interessent oder Konsument an jedem Touchpoint Eindrücke, macht Nutzungserfahrungen oder hat Anwendererlebnisse, als Customer Experiences (CX) und im Web als User Experiences (UX) bezeichnet, die sich zu einem Gesamtbild verdichten: Dieser Anbieter ist auf Dauer der richtige für mich – oder auch nicht.

Dabei ist die Meinung des Kunden immer subjektiv, häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht sogar falsch – aber es ist seine Meinung, die er gefragt und ungefragt weiterverbreitet. Viel wichtiger als die Anzahl der Touchpoints an sich ist also am Ende, was der Kunde enttäuschend, okay oder begeisternd findet.

In eintägigen Workshops mit Mitarbeitern, denen der Kunde auf seiner Reise durch die Unternehmenslandschaft tatsächlich begegnet, lassen sich prototypische Customer Journeys erarbeiten und ausgewählte Touchpoints gezielt optimieren. Ist die Methodik erst mal bekannt, kann sie danach im Unternehmen – zum Beispiel mithilfe eines Customer Touchpoint Managers – kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Kunden betrachten ein Unternehmen als Einheit

Herausragende Customer Experiences werden nicht nur von den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt erzeugt. Sie betreffen jeden im Unternehmen. Denn ein Kunde nimmt das Unternehmen immer ganzheitlich wahr. Wenn nur ein einziger Mitarbeiter inkompetent patzt, war für den Kunden „dieser Saftladen“ schuld. Jedes Vorkommnis kann dabei Zünglein an der Waage sein. Somit ist eine den Kundeninteressen dienende interdisziplinär synchronisierte Zusammenarbeit heute ein Muss.

Jeder in der Leistungskette muss einen perfekten Job machen, denn alles hängt miteinander zusammen. Ein Einzelner kann mit noch so viel Tatkraft sein Bestes geben, wenn eine Entscheidung im Top-Gremium hängenbleibt, der Einkauf die notwendigen Teile zu besorgen vergisst, die Endkontrolle schlampt, die Logistik sich verzögert, eine falsche Rechnung verschickt wird und wenn man zu allem Übel mit „Wie waren wir“-Feedbackwünschen belästigt wird, dann wars das wohl. Der Kunde macht sich schleunigst von dannen – und im Web erzählt er allen, warum das so ist.

Hervorragende Unternehmen liefern ihren Kunden an allen Touchpoints die beste Erfahrung, und zwar über die gesamte Customer Journey hinweg. Betrachtet man diese konsequent aus dem Blickwinkel des Kunden, dann wird sehr schnell deutlich, welche Touchpoints aus Kundensicht fehlen, welche hochrelevant und welche völlig irrelevant sind. Unnötige Touchpoints können ausgemerzt werden, um Kosten zu sparen.

Vermeintlich unbedeutende Touchpoints können aus Kundensicht große Painpoints und damit schnelle Ausstiegspunkte sein. Diese müssen schnellstens gefunden werden. Lovepoints hingegen müssen verstärkt und gepampert werden. Hat man die Kontaktmöglichkeiten in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel nun synchronisieren, optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Die Phasen einer Customer Journey

Aus Kundensicht sind die wesentlichen Phasen einer prototypischen Kaufreise diese:

• Die Recherchephase: Immer mehr anschaffungswillige Kunden steuern zunächst die webbasierten O-Töne Dritter an. Hierbei greifen Interessenten auf durchschnittlich zehn Webinhalte zu, bevor sie eine Entscheidung treffen. Je nach Branche fallen weit mehr als die Hälfte aller Kaufvorentscheidungen im Internet. Im B2B sind es sogar bis zu 90 Prozent, weil nahezu die komplette Vorrecherche online passiert. Das bedeutet: Ohne es zu merken, verlieren schlechte Anbieter die meisten potenziellen Kunden allein durch das Web.
• Die Presales-Phase: Erst jetzt kommt der Anbieter aktiv ins Spiel. Durch ein Beratungsgespräch oder die Begleitung beim Gang durch den Webshop bereitet er das Kauf-Ja des Kunden vor. Kommt aber die Entscheidung durch eine Weiterempfehlung zustande, ist der Anbieter bis zum Moment des Kaufs oft nicht einmal involviert. Zudem ist zu beachten: Beim Kundengewinnen wird sehr viel Geld verbrannt, erst nach dem Kauf-Ja wird am Kunden verdient.
• Das Kauf-Ja: Aus Sicht des Kunden ist dies ein großer Moment, denn er entscheidet darüber, wie seine Zukunft mit diesem Anbieter verläuft. Zudem muss er sich von Geldmitteln trennen, was im Schmerzzentrum des Gehirns verarbeitet wird. Im Moment des Kauf-Jas sollte also so viel Positives wie möglich passieren, um Unsicherheit oder Kaufreue zu minimieren.
• Die Loyalty-Phase: Sie soll stabile, dauerhafte Kundenbeziehungen aufbauen, den Kunden zum Fan machen und Wiederkäufe initiieren. Genau hier werden nach wie vor die meisten Fehler begangen. Am Service wird kräftig gespart, wohingegen Neukunden jede Menge Goodies erhalten. Während man also vorne kostenintensiv baggert, laufen einem hinten die vernachlässigten Stammkunden weg, und dies so schnell wie niemals zuvor. Denn im Web wird man ständig zur Untreue verführt. Obendrein vertreibt schlechte Mundpropaganda gutes neues Geschäft. Wer also treue Kunden will, muss Kundentreue belohnen.
• Die Influencer-Phase: Nicht Werbegeplärre, Bannerterror und Preisschleuderei, sondern begeisterte Kunden, die als Botschafter missionarisch agieren, sorgen für das beste Neugeschäft. Man muss seine Kunden also bis zum Empfehler weiterentwickeln. Content muss sowohl inhaltlich als auch funktional so aufbereitet werden, dass er „shareable“ ist. „Würden die Menschen so etwas teilen?“ ist die Anforderung heute. Denn Teilen ist wertvoller als Liken.

Hat man die dazugehörigen Obertouchpoints ermittelt, können diese in Untertouchpoints aufgesplittet werden. Zudem stellt man die verschiedenen Reiserouten unterschiedlicher Personas, das sind prototypische Kunden, dar. Bei Fressnapf, einem Anbieter für Tierbedarf, wurde sogar eine Welpen-Journey entwickelt.

Human Touchpoints sind oft erfolgsentscheidend

Speziell bei Dienstleistern kann das Gesamt der Touchpoints wie folgt unterteilt und gegliedert werden, um die einzelnen Facetten aus Kundensicht in den Fokus zu rücken:

• Human Touchpoints,
• Process Touchpoints,
• Product Touchpoints,
• Document Touchpoints,
• Location Touchpoints.

Betrachten wir zum Beispiel ein Hotel, dann sind die Mitarbeiter, mit denen man an vielen Punkten in Berührung kommt, die Human Touchpoints. Prozesse wie der Ein- oder Auscheckvorgang sind Process Touchpoints. Die Zimmerausstattung ist ein Product Touchpoint. Das Informationsmaterial auf dem Zimmer oder die Speisekarte sind Document Touchpoints. Der Parkplatz oder die Wellnesszone sind Location Touchpoints. Und an allen Touchpoints gibt es auf Kundensicht was zu optimieren.

Meist spielt der Human Touch die entscheidende Rolle. So kann es zum Beispiel im Kfz-Handel passieren, dass ein Kunde seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und weiter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Verkäufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augenblicken durch einen miserablen Kundendienst vernichtet wird.

Bereits das zweite Auto “verkaufen” also die Service-Mitarbeiter. Wenn man sich allerdings in die Service-Bereiche vieler Kfz-Händler begibt, ist davon wenig zu spüren. Wie so oft wird am Service gespart – und als Kunde fühlt man sich „2. Klasse“. Hie und da befindet sich der Kundendienst sogar im Keller, und dort sieht es aus wie im Baumarkt. Besser ginge es über eine breite Treppe in den ersten Stock, um zu zeigen, wie wertvoll eine bestehende Kundenbeziehung ist.

Wie war’s? Über Können, Wollen und Dürfen

Manche Unternehmen sind richtig gut darin, Vorgehensweisen mühsam zu machen, einem die Zeit zu stehlen und schlechte Gefühle zu verbreiten. Tunlichst sollen sich die Kunden in die von den Anbietern vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren, mit deren begriffsstutzigen Chatbots reden und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Heißt: Die Klientel soll ackern, damit man selbst nicht so viel Arbeit hat. Doch Kunden verzeihen so was schon längst nicht mehr.

Erst der Kunde, dann die interne Effizienz, so heißt es heute. Im Gegensatz zu den selbstfokussierten Servicelevels von früher, die die Abläufe vor allem für das Unternehmen bequem machen sollten, fragt man im Touchpoint-Management so: „Wie wünscht sich der Kunde unsere Prozesse?“ Und so: „Wie können wir sicherstellen, dass seine Erfahrungen mit uns an allen Touchpoints angenehm sind?“

Damit die Beschäftigten kundenorientiert handeln, braucht es drei Komponenten: das Können, das Wollen und das Dürfen. Dabei ist meist nicht das Können oder das Wollen der wahre Knackpunkt, sondern das Dürfen. Eingezwängt in ein Korsett aus Regeln, Standards und Normen ist es den Mitarbeitern oft gar nicht möglich, Probleme unkompliziert, schnell und kundenfreundlich zu lösen, selbst wenn sie es wollten. Die Spielfelder für eigenverantwortliches Handeln müssen demnach vergrößert werden.

Um all das sicherzustellen, ist ein Customer Touchpoint Manager unentbehrlich. Seine Kernaufgabe ist es, an den Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Lösungen, Marken, Mitarbeitern, Plattformen und Kunden, eine Top-Performance sicherzustellen. Das nächste Ausbildungsprogramm findet vom 9. bis 11. September in München statt: https://www.anneschueller.de/ausbildung-touchpoint-manager.html

Bücher von Anne M. Schüller

Titel: Zukunft meistern: Das Trend- und Toolbook für Übermorgengestalter*

Zukunft meistern*

Inhalt: Sie wollen die Zukunft meistern? In diesem Buch steht, wie das geht. Der erste Schritt: Zukunftsverständnis entwickeln, Szenarien erstellen und mithilfe von Zukunftsbildern erkunden, wie die Welt in fünf, in zehn oder gar zwanzig Jahren aussehen könnte. Der zweite Schritt: Nicht irgendwann, sondern jetzt mit Mut und Tatkraft beginnen, den Wandel aktiv mitzugestalten. Was wir heute tun oder lassen, entscheidet darüber, wie es uns fortan ergeht. Wer mit wachsamem Optimismus an die Zukunft herantritt, dem zeigt das Buch eine Fülle neuer Geschäftsmodelle, die unsere Wirtschaft nach vorne bringen.

Die mehrfach preisgekrönte Autorin und Keynote-Impulsgeberin Anne M. Schüller richtet in diesem Werk den Blick weit nach vorn. Es ist ein Trend- und Toolbook zugleich. Für vielerlei Branchen enthüllt es die Zukunftstrends der nächsten Dekade. Zudem zeigt es detailliert, wo es weiterhin hakt und in welche Richtung wir loslaufen sollten, weil erstklassige Chancen dort auf uns warten. Die LeserInnen werden Dingen begegnen, die es heute noch gar nicht gibt, manchem, was gerade entsteht, und vielem, was wir dringend anpacken müssen. Es ist eine Entdeckungsreise zu PionierInnen, InnovatorInnen und ÜbermorgengestalterInnen. Sie sind die wichtigsten Menschen in einer Gesellschaft, die die Zukunft erreichen will.

Herausgeber: GABAL; 1. Edition (25. Januar 2024)
Gebundene Ausgabe: 232 Seiten
ISBN-13: 978-3967391817
Preis: 29,90 EUR

Titel: Das Touchpoint-Unternehmen: Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt*

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Inhalt: Mitarbeiterführung vom Kopf auf die Füße gestellt Wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Die Macht ist zu den Mitarbeitern gewandert. Top-down ist passé. Inside-out auch. Unternehmensprozesse beginnen heute beim Kunden, führen über die Mitarbeiter hin zum Management. Outside-in-bottom-up heißt von nun an der Kurs. Die Unternehmen müssen den Sprung vom Pyramidensystem zur Netzwerk-Organisation im Eiltempo schaffen. Um am Markt überhaupt punkten zu können sind Innovationen zunächst im firmeninternen Zusammenspiel dringendst vonnöten. Mitarbeiterführung muss neu gelernt werden. Die digitale Transformation, neue Arbeitsmodelle und die zuströmenden Digital Natives lassen den Unternehmen keine andere Wahl. Nach ihrem mehrfach preisgekrönten Bestseller Touchpoints stellt Anne M. Schüller in diesem Buch Mittel und Wege vor, mit deren Hilfe sich die neue Arbeitswelt meistern lässt:

• Die sieben Schlüsselaufgaben, die jetzt zu bewältigen sind
• Führungskonzepte für die Mitarbeiter von heute und morgen
• Ein Schritt-für-Schritt-Instrumentarium, um die Interaktionspunkte zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Organisation zu perfektionieren

Pointiert, unterhaltsam und verständlich geschrieben hat dieses Buch alles, um Unternehmern und Führungskräften ein praxisorientierter Wegweiser in die Zukunft zu sein.

Herausgeber: GABAL
Gebundene Ausgabe: 368 Seiten
ISBN-13: 978-3869365503
Preis: 29,90 EUR

Titel: Bahn frei für Übermorgengestalter!: 25 Quick Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher*

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Inhalt: Das Buch zeigt 25 rasch umsetzbare Initiativen und weit über 100 Aktionsbeispiele, um zu einem Überflieger der Wirtschaft zu werden. Kompakt und sehr unterhaltsam veranschaulicht es jedem, der helfen will, eine bessere Zukunft zu gestalten, die maßgeblichen Vorgehensweisen in drei Bereichen: Wie machen wir die Menschen stärker, das Zusammenarbeiten besser und die Innovationskraft im Unternehmen größer.

Herausgeber: GABAL
Taschenbuch: 216 Seiten
ISBN: 978-3967390933
Preis: 24,99 EUR

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