Marketing & Vertrieb
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Touchpoints und Customer Journey: Die Kaufreise des Kunden wirklich verstehen

Customer Journey
Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Die Digitalisierung, das Internet und die Social-Media-Plattformen haben das Suchverhalten und die Kaufprozesse der Kunden drastisch verändert. Eine Obsession für Kundenbelange ist heute ein Muss. Das Marketing der Zukunft orientiert sich deshalb an Touchpoints – und an der Customer Journey. Sie stellt die prototypische „Reise“ eines Kunden durch die Unternehmenslandschaft dar.

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Touchpoints entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, Produkten, Dienstleistungen, Plattformen und Marken in Berührung kommt. Online wie offline zeigt sich in solchen „Momenten der Wahrheit“, was die Werbeversprechen eines Anbieters tatsächlich taugen. Um Begehrlichkeit, Immer-wieder-Kauflust, Aufpreisbereitschaft und positive Mundpropaganda gezielt auszulösen, muss man die Kaufreise des Kunden verstehen.

Doch eine Umfrage der Esch Brand Consultants ergab: Nur 34 Prozent der befragten Unternehmen erfassen Customer Journeys ganzheitlich über analoge und digitale Kanäle. 23,3 Prozent schauen sich nur die analogen, 18,7 Prozent nur die digitalen Touchpoints an. 24 Prozent erfassen die Customer Journey gar nicht. Wer das aber nicht oder nur unvollständig tut, der stochert im Trüben und folgt gefährlichen Ratespielen.

Kunden kaufen nicht in Kanälen

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Der Begriff Customer Journey stammt ursprünglich aus dem E-Commerce. Er beschreibt den Weg des Users beim Surfen im Web über Views und Clicks bis zum Kauf. Bei dieser Betrachtung wird gerne vergessen: Ein potenzieller Kunde springt nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er virtuelle mit physischen Touchpoints. Und die Erlebnisse bei Ge- oder Verbrauch, die dann zu Wiederkauf und Weiterempfehlungen führen, beginnen überhaupt erst nach einem Ja.

Höchst selten folgt der Kunde dabei den vom Anbieter vorgedachten Kanälen, die isoliert und unkoordiniert vor sich hin agieren, oft sogar miteinander konkurrieren. Kunden kaufen auch nicht in Kanälen, sondern an Touchpoints. Zunächst muss man also den vorherrschend unternehmensfokussierten Blickwinkel verlassen.

Die tatsächliche, kundenindividuelle „Offline-Online-Customer-Journey“ und ihr durchgehend positiver Verlauf müssen vielmehr Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein. Und alles, was der Anbieter via Werbung verspricht, muss nicht nur eingehalten, sondern idealerweise sogar überboten werden. Erwartung plus x ist das Stichwort.

Wer eine Reise tut, hat viel zu erzählen

Nicht nur auf einer echten Reise, sondern auch auf einer „Reise“ durch die Kommunikations- und Servicelandschaft eines Anbieters kann man eine Menge erleben. Und jeder Kontakt hinterlässt Spuren – nicht nur in den Köpfen und Herzen der Menschen, sondern oft genug auch im Web. Denn wie im wahren Leben will man von seiner Reise erzählen.

So sammelt ein Interessent oder Konsument an jedem Touchpoint Eindrücke, macht Nutzungserfahrungen oder hat Anwendererlebnisse, als Customer Experiences (CX) und im Web als User Experiences (UX) bezeichnet, die sich zu einem Gesamtbild verdichten: Dieser Anbieter ist auf Dauer der richtige für mich – oder auch nicht.

Dabei ist die Meinung des Kunden immer subjektiv, häufig verallgemeinernd, manchmal unfair, vielleicht sogar falsch – aber es ist seine Meinung, die er gefragt und ungefragt weiterverbreitet. Viel wichtiger als die Anzahl der Touchpoints an sich ist also am Ende, was der Kunde enttäuschend, okay oder begeisternd findet.

In eintägigen Workshops mit Mitarbeitern, denen der Kunde auf seiner Reise durch die Unternehmenslandschaft tatsächlich begegnet, lassen sich prototypische Customer Journeys erarbeiten und ausgewählte Touchpoints gezielt optimieren. Ist die Methodik erst mal bekannt, kann sie danach im Unternehmen – zum Beispiel mithilfe eines Customer Touchpoint Managers – kontinuierlich weiterentwickelt werden.

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Kunden betrachten ein Unternehmen als Einheit

Herausragende Customer Experiences werden nicht nur von den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt erzeugt. Sie betreffen jeden im Unternehmen. Denn ein Kunde nimmt das Unternehmen immer ganzheitlich wahr. Wenn nur ein einziger Mitarbeiter inkompetent patzt, war für den Kunden „dieser Saftladen“ schuld. Jedes Vorkommnis kann dabei Zünglein an der Waage sein. Somit ist eine den Kundeninteressen dienende interdisziplinär synchronisierte Zusammenarbeit heute ein Muss.

Jeder in der Leistungskette muss einen perfekten Job machen, denn alles hängt miteinander zusammen. Ein Einzelner kann mit noch so viel Tatkraft sein Bestes geben, wenn eine Entscheidung im Top-Gremium hängenbleibt, der Einkauf die notwendigen Teile zu besorgen vergisst, die Endkontrolle schlampt, die Logistik sich verzögert, eine falsche Rechnung verschickt wird und wenn man zu allem Übel mit „Wie waren wir“-Feedbackwünschen belästigt wird, dann wars das wohl. Der Kunde macht sich schleunigst von dannen – und im Web erzählt er allen, warum das so ist.

Hervorragende Unternehmen liefern ihren Kunden an allen Touchpoints die beste Erfahrung, und zwar über die gesamte Customer Journey hinweg. Betrachtet man diese konsequent aus dem Blickwinkel des Kunden, dann wird sehr schnell deutlich, welche Touchpoints aus Kundensicht fehlen, welche hochrelevant und welche völlig irrelevant sind. Unnötige Touchpoints können ausgemerzt werden, um Kosten zu sparen.

Vermeintlich unbedeutende Touchpoints können aus Kundensicht große Painpoints und damit schnelle Ausstiegspunkte sein. Diese müssen schnellstens gefunden werden. Lovepoints hingegen müssen verstärkt und gepampert werden. Hat man die Kontaktmöglichkeiten in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel nun synchronisieren, optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Die Phasen einer Customer Journey

Aus Kundensicht sind die wesentlichen Phasen einer prototypischen Kaufreise diese:

  • Die Recherchephase: Immer mehr anschaffungswillige Kunden steuern zunächst die webbasierten O-Töne Dritter an. Hierbei greifen Interessenten auf durchschnittlich zehn Webinhalte zu, bevor sie eine Entscheidung treffen. Je nach Branche fallen weit mehr als die Hälfte aller Kaufvorentscheidungen im Internet. Im B2B sind es sogar bis zu 90 Prozent, weil nahezu die komplette Vorrecherche online passiert. Das bedeutet: Ohne es zu merken, verlieren schlechte Anbieter die meisten potenziellen Kunden allein durch das Web.
  • Die Presales-Phase: Erst jetzt kommt der Anbieter aktiv ins Spiel. Durch ein Beratungsgespräch oder die Begleitung beim Gang durch den Webshop bereitet er das Kauf-Ja des Kunden vor. Kommt aber die Entscheidung durch eine Weiterempfehlung zustande, ist der Anbieter bis zum Moment des Kaufs oft nicht einmal involviert. Zudem ist zu beachten: Beim Kundengewinnen wird sehr viel Geld verbrannt, erst nach dem Kauf-Ja wird am Kunden verdient.
  • Das Kauf-Ja: Aus Sicht des Kunden ist dies ein großer Moment, denn er entscheidet darüber, wie seine Zukunft mit diesem Anbieter verläuft. Zudem muss er sich von Geldmitteln trennen, was im Schmerzzentrum des Gehirns verarbeitet wird. Im Moment des Kauf-Jas sollte also so viel Positives wie möglich passieren, um Unsicherheit oder Kaufreue zu minimieren.
  • Die Loyalty-Phase: Sie soll stabile, dauerhafte Kundenbeziehungen aufbauen, den Kunden zum Fan machen und Wiederkäufe initiieren. Genau hier werden nach wie vor die meisten Fehler begangen. Am Service wird kräftig gespart, wohingegen Neukunden jede Menge Goodies erhalten. Während man also vorne kostenintensiv baggert, laufen einem hinten die vernachlässigten Stammkunden weg, und dies so schnell wie niemals zuvor. Denn im Web wird man ständig zur Untreue verführt. Obendrein vertreibt schlechte Mundpropaganda gutes neues Geschäft. Wer also treue Kunden will, muss Kundentreue belohnen.
  • Die Influencer-Phase: Nicht Werbegeplärre, Bannerterror und Preisschleuderei, sondern begeisterte Kunden, die als Botschafter missionarisch agieren, sorgen für das beste Neugeschäft. Man muss seine Kunden also bis zum Empfehler weiterentwickeln. Content muss sowohl inhaltlich als auch funktional so aufbereitet werden, dass er „shareable“ ist. „Würden die Menschen so etwas teilen?“ ist die Anforderung heute. Denn Teilen ist wertvoller als Liken.

Hat man die dazugehörigen Obertouchpoints ermittelt, können diese in Untertouchpoints aufgesplittet werden. Zudem stellt man die verschiedenen Reiserouten unterschiedlicher Personas, das sind prototypische Kunden, dar. Bei Fressnapf, einem Anbieter für Tierbedarf, wurde sogar eine Welpen-Journey entwickelt.

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Human Touchpoints sind oft erfolgsentscheidend

Speziell bei Dienstleistern kann das Gesamt der Touchpoints wie folgt unterteilt und gegliedert werden, um die einzelnen Facetten aus Kundensicht in den Fokus zu rücken:

  • Human Touchpoints,
  • Process Touchpoints,
  • Product Touchpoints,
  • Document Touchpoints,
  • Location Touchpoints.

Betrachten wir zum Beispiel ein Hotel, dann sind die Mitarbeiter, mit denen man an vielen Punkten in Berührung kommt, die Human Touchpoints. Prozesse wie der Ein- oder Auscheckvorgang sind Process Touchpoints. Die Zimmerausstattung ist ein Product Touchpoint. Das Informationsmaterial auf dem Zimmer oder die Speisekarte sind Document Touchpoints. Der Parkplatz oder die Wellnesszone sind Location Touchpoints. Und an allen Touchpoints gibt es auf Kundensicht was zu optimieren.

Meist spielt der Human Touch die entscheidende Rolle. So kann es zum Beispiel im Kfz-Handel passieren, dass ein Kunde seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und weiter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Verkäufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augenblicken durch einen miserablen Kundendienst vernichtet wird.

Bereits das zweite Auto “verkaufen” also die Service-Mitarbeiter. Wenn man sich allerdings in die Service-Bereiche vieler Kfz-Händler begibt, ist davon wenig zu spüren. Wie so oft wird am Service gespart – und als Kunde fühlt man sich „2. Klasse“. Hie und da befindet sich der Kundendienst sogar im Keller, und dort sieht es aus wie im Baumarkt. Besser ginge es über eine breite Treppe in den ersten Stock, um zu zeigen, wie wertvoll eine bestehende Kundenbeziehung ist.

Wie war’s? Über Können, Wollen und Dürfen

Manche Unternehmen sind richtig gut darin, Vorgehensweisen mühsam zu machen, einem die Zeit zu stehlen und schlechte Gefühle zu verbreiten. Tunlichst sollen sich die Kunden in die von den Anbietern vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren, mit deren begriffsstutzigen Chatbots reden und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Heißt: Die Klientel soll ackern, damit man selbst nicht so viel Arbeit hat. Doch Kunden verzeihen so was schon längst nicht mehr.

Erst der Kunde, dann die interne Effizienz, so heißt es heute. Im Gegensatz zu den selbstfokussierten Servicelevels von früher, die die Abläufe vor allem für das Unternehmen bequem machen sollten, fragt man im Touchpoint-Management so: „Wie wünscht sich der Kunde unsere Prozesse?“ Und so: „Wie können wir sicherstellen, dass seine Erfahrungen mit uns an allen Touchpoints angenehm sind?“

Damit die Beschäftigten kundenorientiert handeln, braucht es drei Komponenten: das Können, das Wollen und das Dürfen. Dabei ist meist nicht das Können oder das Wollen der wahre Knackpunkt, sondern das Dürfen. Eingezwängt in ein Korsett aus Regeln, Standards und Normen ist es den Mitarbeitern oft gar nicht möglich, Probleme unkompliziert, schnell und kundenfreundlich zu lösen, selbst wenn sie es wollten. Die Spielfelder für eigenverantwortliches Handeln müssen demnach vergrößert werden.

Um all das sicherzustellen, ist ein Customer Touchpoint Manager unentbehrlich. Seine Kernaufgabe ist es, an den Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Lösungen, Marken, Mitarbeitern, Plattformen und Kunden, eine Top-Performance sicherzustellen. Das nächste Ausbildungsprogramm findet vom 9. bis 11. September in München statt: https://www.anneschueller.de/ausbildung-touchpoint-manager.html

Die Autorin

Anne M. SchüllerAnne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach.

Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen.

Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.

Weitere Infos und Kontakt: www.anneschueller.de

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Bücher von Anne M. Schüller

Titel: Querdenker verzweifelt gesucht: Warum die Zukunft der Unternehmen in den Händen unkonventioneller Ideengeber liegt*

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Inhalt: Wer die Zukunft erreichen will, braucht neue Ideen. Andere Ideen. Bessere Ideen. Kühne Ideen. Ideen, die bislang noch niemand hatte. Hier kommen die Querdenker ins Spiel. Sie sind Mittler zwischen veraltetem Tun und neuen Vorgehensweisen, Lotsen in eine neue Zeit. Sie sind Wachrüttler, Andersmacher, Vorwärtsbringer. Sie hinterfragen bestehende Strukturen und übliche Vorgehensweisen. Sie bringen frischen Wind und treiben wichtige Initiativen voran, weil ihnen das Fortkommen ihres Arbeitgebers wirklich am Herzen liegt. Dennoch gelten Querdenker in vielen Organisationen als lästig und unerwünscht. Das ist höchst gefährlich. Wo Querdenker nicht aktiv werden dürfen, verstärken sich die Beharrungstendenzen – und damit droht der schnelle Weg ins Aus.

Die Unternehmen brauchen Querdenker mehr als jemals zuvor. Weshalb das so ist? Wir stecken mitten drin im größten Change-Prozess aller Zeiten. Völlig neue Businessspiele werden von nun an gespielt. Nur die wendigen, flinken, pfiffigen, jederzeit anpassungsfähigen Marktplayer mit couragierten, unkonventionellen, marktrelevanten Ideen werden das überleben. Die Rolle exzellenter Querdenker, manchmal auch Organisationsrebellen genannt, ist somit strategisch entscheidend. Und eine ausgeprägte Querdenkerkultur ist unumgänglich.

Die entscheidenden Fragen: In welcher Art Organisation kann das gelingen? Welche Tools werden dafür gebraucht? Wie kann man sich attraktiv für Querdenker machen? Wo und wie sind Querdenker einsetzbar, um vom Denken auch ins Machen zu kommen? Was sollte man tunlichst lassen, um die guten Querdenker, die man hat, nicht zu vertreiben? Wie kann ein Querdenker seine Ideen in Szene setzen, sodass sie annehmbar werden? Und wovon sollte selbst der leidenschaftlichste Querdenker die Finger lassen? Dieses Buch hat die passenden Antworten parat: sowohl für die Verantwortlichen in den Unternehmen als auch für die Querdenker selbst. Pointiert und praxisnah zeigt die Managementdenkerin und mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin Anne M. Schüller, wie mithilfe guter Querdenker der Sprung in die Zukunft gelingt.

Gebundene Ausgabe : 220 Seiten
ISBN-13 : 978-3869369983
Herausgeber : GABAL
Preis: 29,90 EUR

Titel: Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft (Dein Business)*

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Inhalt: Alle reden von der Digitalisierung und wie schwer man sich hierzulande damit tut. Doch über den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland redet man nicht: Zahllose Unternehmen bleiben einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Tatsächlich geht es ja gar nicht um die Digitalisierung per se, sondern um die bahnbrechend neuen Geschäftsideen, die durch sie machbar werden. Und dazu braucht es eine passende organisationale Struktur.

Ein Company Redesign ist unumgänglich, um mit unserer Hochgeschwindigkeitszukunft Schritt halten zu können. Hier setzt das von Anne M. Schüller und Alex T. Steffen entwickelte Orbit-Modell an. Es propagiert den Übergang von einer aus der Zeit gefallenen pyramidalen zu einer zukunftsweisenden zirkulären Unternehmensorganisation. In neun Schritten zeigt es den Weg von einer auf Effizienz getrimmten Arbeitswelt zu einer lebendigen Innovationskultur, die sich adaptiv, antizipativ und agil auf die Erfordernisse der neuen Zeit einstellen kann. Kundenzentrierung spielt dabei eine herausragende Rolle. Sie wird zur Nummer eins der künftigen Unternehmensaufgaben. Wer durchstarten will, braucht nicht nur neue Führungskonzepte. Er muss sich auch radikal auf die Seite des Kunden schlagen.

So stellen die Autoren mit ihrem Orbit-Modell das erste Organisationsmodell vor, das den Kunden tatsächlich in den Mittelpunkt stellt. Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Rollen gezielt integriert. Denn Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Wege ins Neuland ebnen und Verbindungen schaffen zwischen Drinnen und Draußen sowie zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz. Mit klugen Gedanken, frischen Ideen und vielen Beispielen beschreiben Schüller und Steffen kenntnisreich und praxisorientiert die positiven Effekte, die ihr Modell auf sämtliche Unternehmensbereiche hat. Damit ist den Autoren eine umfassende Gebrauchsanleitung gelungen, mit deren Hilfe die nötigen Veränderungsmaßnahmen zügig zu schaffen sind. Das Ergebnis? Eine Organisation, die für die digitale Zukunft hervorragend aufgestellt ist: zugleich hochrentierlich – und zutiefst human.

Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Gebundene Ausgabe: 312 Seiten
Verlag: GABAL
ISBN: 978-3869368993
Preis: 34,90 EUR

Titel: Fit für die Next Economy: Zukunftsfähig mit den Digital Natives*

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Inhalt: Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treibt die Generation der Jungunternehmer neue Geschäfts-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Lebensmodelle voran. Diese sind von tradierten Modellen völlig entkoppelt. Für immer mehr etablierte Unternehmen stellt sich hingegen die Anschluss- und Überlebensfrage. Und sie wird von medialen Poltergeistern kräftig befeuert. Doch das bringt am Ende niemanden weiter. Die digitale Transformation lebt vom raschen Handeln.

Hier tritt die Millennial-Generation auf den Plan. Sie ist die bestausgebildete und zugleich kreativste Generation, die wir je hatten. Sie will nicht herrschen, sondern gestalten. Der Wandel, den sie technologisch und kulturell in Gang gebracht hat, wird der größte aller Zeiten sein. Genau diese Generation kann der Old Economy helfen, sich auf das Neuland der Zukunft mit seinen immer schnelleren Zyklen vorzubereiten, also: digitaler zu denken, kollaborativer zu handeln, agiler zu werden und Disruptives zu wagen. Nur so können am Ende auch Existenzen gesichert werden.

Autoren: Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Gebundene Ausgabe: 271 Seiten
Verlag: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
ISBN-13: 978-3527509119
Preis: 19,99 EUR

Titel: Touch. Point. Sieg.: Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation* – Trainerbuch des Jahres 2016

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Inhalt: Die digitale Transformation verändert unsere Business- und Arbeitswelt unfassbar schnell. Auch die kundenbezogene Kommunikation ist davon betroffen.

Doch die wahren kommunikativen Erfolge finden jenseits von Big Data und Algorithmen statt. Nicht Analytics und Mathematik, sondern Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen führen gerade in durchdigitalisierten Zeiten zum Ziel.

So zeigt Teil eins des Buches, welche Chancen weit über Worte, Bilder und Geschichten hinaus die multisensorische Kommunikation fortan bietet. In Teil zwei werden die Touchpoints, die kommunikativen Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunde, analysiert und optimiert. Teil drei zeigt Erfolg versprechende kommunikative Wege in die digitale Zukunft.

Gebundene Ausgabe: 384 Seiten
Verlag: GABAL
ISBN: 978-3869366944
Preis: EUR 29,90


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